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Sustainability

In: Business and Management

Submitted By Cherrydelight
Words 7156
Pages 29
Proseminar aus der strategischen Unternehmensführung

Risk-taking: analysis of causes and consequences on the firm-level

eingereicht am 21.05. 2012

Institut für Marketing und Unternehmensführung (IMU)
Abteilung Unternehmensführung

Prof. Dr. Artur Baldauf

Betreuerin:
Tatiana Stettler

Universität Bern
Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät
Fachbereich Betriebswirtschaft

Frühjahrssemester 2012

von
Michel Guillet
Haltenstrasse 86, 3145 Niederscherli
10-111-342
+417968069494 michel.guillet@students.unibe.ch Samuel Nussbächer
Aarwangenstrasse 9, 4900 Langenthal
09-126-541
+41794748753
s.nussbaecher@students.unibe.ch

Bern, im Mai 2012

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis 3 1. Einleitung 4 2. Risikobereitschaft 5 2.1 Definitonsansätze 5 2.1.1 Allgemeine Definition 5 2.1.2 Risiko in Unternehmen 6 2.2 Ursachen 8 2.2.1 Ursachen für betriebliche Risikobereitschaft 8 2.2.2 Ursachen für betriebliche Risikobereitschaft Isch ds extra zwöiimau z gliche? 9 2.2.3 Ursachen für finanzielle Risikobereitschaft 10 2.2.4 Ursachen für persönliche Risikobereitschaft 11 2.3 Externe Faktoren 11 2.3.1 Externe Faktoren im organisatorischen Risiko 12 2.3.1.1 Komplexität 12 2.3.1.2 Grosszügigkeit 12 2.3.1.3 Dynamik 13 2.3.2 Umweltfaktoren im Unternehmensführungsrisiko 13 2.3.2.1 Grosszügigkeit 13 2.3.2.2 Dynamik 13 2.3.2.3 Besitzstruktur 14 2.3.3 Nationale kulturelle Einflüsse auf die Risikobereitschaft 14 2.4 Interne Faktoren 15 2.4.1 Definiton interne Faktoren 15 2.4.1.1 Topmanagementphilosophie 15 2.4.1.2 Organisationsressourcen und –kompetenzen 15 2.4.1.3 Organisationskultur 16 2.4.1.4 Organisationsstruktur 16 2.5 Messmethoden für das Risiko und die Risikobereitschaft 17 2.5.1 Capital Asset Price Model 17 2.5.2 Renditen 17 2.5.3 Forschung und Entwicklung 18 2.5.4 Befragungen 18 2.5.5 Modelle 18 2.6 Konsequenzen von Risikobereitschaft auf der Unternehmensebene 19 2.6.1 Betriebliche Konsequenzen der Risikobereitschaft 19 2.6.2 Finanzielle Konsequenzen der Risikobereitschaft 20 2.6.3 Persönliche Konsequenzen der Risikobereitschaft 20 2.7 Implikationen 20 3 Schluss 23 Literaturverzeichnis 25 Selbständigkeitserklärung 29

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
In dieser Proseminararbeit am Institut für Marketing und Unternehmensführung der Universität Bern haben sich die Verfasser mit dem Thema Risikobereitschaft in einer Unternehmung auseinander gesetzt. Die Autoren wählten für die Übersetzung von risk-taking das Wort Risikobereitschaft, da dies im Kontext passend scheint und zudem wertneutral ist. Da aber auch oft “Risiko eingehen” damit gemeint ist, sprechen wir in der folgenden Arbeit nicht nur über Risikobereitschaft, sondern auch über das Risiko an sich. Auch wenn sich jeder etwas unter Risiko und Risikobereitschaft vorstellen kann, muss man sich zuerst über die Bedeutung des Wortes in der strategischen Unternehmensführung klar werden. Deshalb haben die Autoren dieser Arbeit die verschiedenen Definitionen und Ansätze aus der bereits vorhandenen Literatur über Risikobereitschaft in einem Unternehmen zusammengetragen und mit den Nützlichsten weitergearbeitet.
Die Ziele dieser Proseminararbeit sind einerseits die Risikobereitschaft einer Unternehmung anhand der Literatur der strategischen Unternehmesführung darzustellen und andererseits daraus sinnvolle Schlussfolgerungen und Implikationen für Unternehmungen zu machen. Dafür müssen die verschiedenen Ursachen für, und die verschiedenen Konsequenzen von Risikobereitschaft untersucht werden. Zusätzlich werden die verschiedenen Einflüsse, welche eine Unternehmensführung veranlassen ihre Risikopräferenzen zu ändern, untersucht.
In der Literatur wurden verschiedene Formen zur Messung von Risiko und Risikobereitschaft entwickelt, ein Ziel der Verfasser ist es einen Überblick über die verschiedenen Methoden zu geben. Verleihen dünkt mi dönt komisch hie Die Autoren der Arbeit haben sich über mehrere Wochen in das Thema der Risikobereitschaft auf Unternehmensebene eingelesen. Dabei konzentrierten sie sich auf Publikationen in allen Bereichen der Literatur zur strategischen Unternehmensführung. In vielen Artikeln wurde die Risikobereitschaft einer Unternehmung als Teil der unternehmerischen Orientierung im Zusammenhang mit Innovativität und Proaktivität beschrieben. Die Verfasser haben sich entschieden Innovativität und Proaktivität nicht genauer zu erläutern um den Fokus nicht von der Risikobereitschaft abzulenken. Nachdem ein gutes Verständnis über das Themengebiet gewonnen wurde, setzten die Schreiber ein Konzept für die Proseminararbeit auf. Dabei orientierten sie sich an einem Modell, dass sie zur Strukturierung der Arbeit entworfen haben. Das Modell soll versuchen Zusammenhänge darzustellen und zu vereinfachen. Es wurde von den Autoren geschaffen und basiert auf der vorhandenen Forschung zur Risikobereitschaft in einem Unternehmen. Es gibt Ursachen für die Risikobereitschaft von Unternehmen, welche von internen und externen Faktoren beeinflusst werden. Dies führt dazu das die Unternehmungen Risiko eingehen, was wiederum verschiedene Ergebnisse und somit Konsequenzen für Firmen hat. Die Arbeit ist nach dieser Struktur gegliedert. Weshalb eine Unternehmung ein Risiko eingeht und wovon dies abhängt soll in dieser Arbeit geklärt werden. Dabei sollen auch die Konsequenzen von Risiken beachtet werden. Zusätzlich ist es den Verfassern ein Anliegen die vorhanden Implikationen in der Literatur zur strategischen Unternehmensführung zusammenzu tragen und zu vermitteln.
Ursachen
Ursachen
Konsequenzen
Konsequenzen
Externe
Einflussfaktoren
Externe
Einflussfaktoren
Interne
Einflussfaktoren
Interne
Einflussfaktoren
Risiko
Risiko

Abbildung 1
Abbildung 1

2. Risikobereitschaft
2.1 Definitonsansätze
2.1.1 Allgemeine Definition
Risikobereitschaft wird allgemein, als die Bereitschaft angesehen, eine Handlung mit unsicherem Ergebnis einzugehen (quelle? Resp bruchts da eini?). Für ein klares Verständnis von Risikobereitschaft ist es sinnvoll die Wörter Risiko und Bereitschaft getrennt zu untersuchen.
Als das Risiko versteht man die Gefahr einer Abweichung für ein zukünftig realisiertes Ergebnis (quelle?). Ein Risiko ist also immer ein Wagnis mit Auswirkungen, welche erst in der Zukunft eintreffen. So kann sich das Ergebnis zugunsten oder entgegen dem Wunsch des Risikonehmers entwickeln. In der Entscheidungstheorie führte Frank Knight (1921) die Unterteilung von Risiko in zwei Komponenten ein, so gibt es einerseits ein quantifizierbares Risiko und ein nicht quantifizierbares Risiko. Das unquantifizierbare Risiko wurde von Knight 1921 als wahre Unsicherheit definiert. Nur wenn das Risiko eine Statistische Verteilung hat, eine Wahrscheinlichkeitsverteilung hat oder wo eine Schätzung möglich ist, darf von Risiko gesprochen werden (vgl. Knight, 1921, S. 225 ff). Da man bei wahrer Unsicherheit keinerlei Anhaltspunkte hat, kann man damit keine rationalen Entscheidungen treffen und sollte nie darauf eingehen (vgl. Miller, 2007, S. 59). Die Definition von Knight ist jedoch umstritten und wird deshalb oft nur erwähnt aber nicht konsequent umgesetzt (vgl. Bromiley/Miller/Rau, 2006, S.264)
Die Bereitschaft ist definiert als der Wille etwas zu tun. Im Zusammenhang mit Risiko gibt die Bereitschaft ein Mass an, wie viel Risiko jemand bereit ist auf sich zunehmen. So ist es möglich total risikoavers zu sein und kein Risiko zu nehmen, bis hin zu sehr risikofreudig.

2.1.2 Risiko in Unternehmen
Nach der allgemeinen Definition von Risiko und Risikobereitschaft wollen wir nun untersuchen, was Risiko in einem Unternehmen ist. Die Risikobereitschaft beziehungsweise das Eingehen von Risiko auf Unternehmensebene wird von den verschiedenen Autoren unterschiedlich definiert oder in unterschiedliche Gruppen unterteilt. Es folgen nun einige Ansätze welche in ausgewählter Literatur zur strategischen Unternehmensführung vorhanden sind.
Miller schrieb 1983, dass Risikobereitschaft zusammen mit ke Koma Eigeninitiative und Innovativität notwendig sind für einen unternehmerisch denkenden Betrieb. Er geht also soweit, dass er sagt, dass jede rationale Unternehmung bereit sein muss Risiko einzugehen. So sollten Unternehmen laut Miller risikoreiche Projekte nutzen um einen möglichst hohen Gewinn zu erzielen. Unternehmen sollten Risiken nehmen und verbunden mit Innovativität und Eigeninitiative neue Märkte erschliessen (vgl. Khandwalla, 1977). Aufbauend auf Miller (1983) definierte Colvin und Slevin (1991, S. 10) Risikobereitschaft im Management als Verhalten gegenüber finanziellen und strategischen Entscheidungen mit unsicheren Auswirkungen.

Auch Dess und Lumpkin (2005, S. 148) sind einverstanden, dass Risikobereitschaft einen Teil der unternehmerischen Orientierung ist. Für sie ist klar, dass Unternehmen risikoreich handeln müssen um erfolgreich zu sein. So müssen diese auch bereit sein, alte, erfolgreiche Produkte fallen zu lassen um Ressourcen freizusetzen, damit neue risikobehaftete Produkte forciert werden können. Es ist notwendig für das Fortbestehen einer Unternehmung in neue Technologien zu investieren und neue Märkte zu erforschen, auch wenn dies grosse Investitionen und somit Risiken mit sich bringt (vgl. Dess/Lumpkin, 2005, S. 152). Egal ob in den Bereichen Innovativität, Eigeninitiative oder der Aggressivität, die Unternehmensführung muss Entscheide treffen, ohne die genauen Konsequenzen zu kennen. Um eine, für die Unternehmung passende, Strategie zu entwickeln muss sich dessen Führung zuerst bewusst werden wie risikobereit man ist. Die Risikobereitschaft stellt also einen zentralen Aspekt in der Strategiefindung dar.

Für eine bessere Analyse der Risikobereitschaft unterteilen Dess und Lumpkin (2005) diese in drei Teile auf. Die betriebliche Risikobereitschaft enthält das Ausführen von risikoreichen Projekten wie zum Beispiel das erschliessen neuer Märkte. Die finanzielle Risikobereitschaft beschreibt wie viel Kapital und Ressourcen eine Firma bereit ist zu riskieren um zu wachsen. Traditionell wird damit das Risiko-Rendite-Paradoxon beschrieben. Als letzter Teil wird die persönliche Risikobereitschaft genannt. Da die Risikobereitschaft über die Zukunft der Unternehmung entscheidet, hat dies Auswirkungen auf einzelne Personen und deren Karrieren. (vgl. Dess/Lumpkin, 2005, S. 152)

In der Literatur zur Strategischen Unternehmungsführung wird Risiko auch häufig mit der Verlustgefahr gleichgesetzt. Oft wird das Risiko also auf die Gefahr eines negativen Ergebnisses reduziert. Baird und Thomas (1990) sagten, dass das Risiko einer Unternehmung ei die negative Schwankung im Unternehmenserfolg sei.

Eine weitere sinnvolle Unterteilung wird von Palmer und Wiseman (1999, S.1037) gemacht, sie unterteilen die Risikobereitschaft in die organisatorische Risikobereitschaft sowie die Unternehmensführungsrisikobereitschaft. Beide Risikobereitschaften stehen, verbunden mit anderen Faktoren, in einer gegenseitigen Wechselwirkung (vgl. Palmer/Wiseman, 1999, S.1039).

Organisatorisches Risiko ist gemäss Palmer und Wiseman (1999, S.1039) definiert als Einkommensunsicherheit. Da eine Einkommensunsicherheit negative Konsequenzen auf das Management (vgl. Miller/Bromiley, 1990, S.756 ff.) aber auch auf die ganze Unternehmung haben kann (vgl. Amit/ Wernerfelt, 1990, S.520 ff.), ist es ein wichtiger Bestandteil der strategischen Unternehmensführung. Direkten Einfluss auf das organisatorische Risiko haben die Umweltfaktoren einer Unternehmung, sowie auch die Unternehmensführungsrisikobereitschaft.

Die Unternehmensführungsrisikobereitschaft ist definiert als „management's proactive strategic choices involving the allocation of resource“ (vgl. Palmer/Wiseman, 1999, S.1038). Des Weiteren führen die Autoren aus, dass strategische Entscheidungen auch immer Unsicherheiten beinhalten, da sie Treiber von Veränderungen in Unternehmen sind. Beispiele für strategische Entscheidungen welche Unternehmensführungsrisiken beinhalten sind: Akquisitionen (vgl. Pablo et al., 1996, S.723 ff.), Innovationen (vgl. Hoskisson/Johnson, 1992, S.625 ff.) oder Diversifikationen (vgl. Hoskisson/Hitt/Hill, 1992, S.1 ff.). Nicht nur aktive strategische Entscheidungen beinhalten Unternehmensführungsrisiko, sondern auch Nichtstun kann sehr risikoreich sein, in Anbetracht, dass man sich nicht weiterentwickelt während dem dies die Konkurrenz tut (vgl. Palmer/ Wiseman, 1999, S.1039).
2.2 Ursachen
Damit ein Unternehmen bereit ist Risiken einzugehen muss es Ursachen geben, schliesslich ist niemand bereit seine Existenz ohne Grund aufs Spiel zu setzen. Da Ungewissheit prinzipiell etwas Schlechtes ist, sind Unternehmen nur bereit ein Risiko einzugehen um mehr Gewinn zu erzielen. Grundsätzlich ist es nur in Ausnahmesituationen möglich einen Gewinn ohne Risiko zu generieren. So ist auch ein Unternehmen das nicht bewusst Risiken eingeht immer verschiedenen Einflussfaktoren ausgesetzt die ihre Existenz bedrohen können. Es ist also einer Firma nicht möglich ganz auf Risiko zu verzichten, doch gibt es Firmen die bewusst mehr Risiko nehmen als nötig. Rationale Unternehmen versuchen immer, das geringstmögliche Risiko für den angestrebten Gewinn einzugehen. Zwar ist eine Unternehmung immer monetär motiviert ein Risiko einzugehen, jedoch wird sie durch verschiedene Faktoren beeinflusst ihre Risikobereitschaft zu verändern. Um die Ursachen besser analysieren zu können übernehmen wir die drei Bereiche der Risikobereitschaft von Dess und Lumpkin (2005). Sie unterteilten die Risikobereitschaft in die betriebliche, finanzielle und persönliche Risikobereitschaft.

2.2.1 Ursachen für betriebliche Risikobereitschaft
Da die Risikobereitschaft eine entscheidende Rolle für den Gewinn oder Verlust einer Unternehmung spielt, ist sie auf betrieblicher Ebene ein grosses Thema. Die Mehrheit der Unternehmen setzen sich Ziele und vergleichen sich mit der Konkurrenz. Um diese Ziele zu erreichen beziehungsweise um konkurrenzfähig zu bleiben, kann eine Anpassung der Risikobereitschaft notwendig sein. Mehrere Autoren haben bereits den Zusammenhang zwischen den Unternehmensergebnissen und der Risikobereitschaft untersucht und sind zum Schluss gekommen, dass das Unternehmensergebnis einer der Gründe für die Anpassung der Risikobereitschaft ist (vgl. Hu/Blettner/Bettis 2010, S.1426 ff.). Die Risikobereitschaft orientiert sich am Unternehmensergebnis, dabei wird das angestrebte Ergebnis als Referenzpunkt gewählt. Falls Ergebnisse unterhalb dieses Punkts erreicht werden, erhöht die Firma das Risiko um an den gewünschten Punkt zu gelangen und falls sie über dem Referenzpunkt abschneidet, nimmt die Risikobereitschaft ab. Falls die Unternehmung schlechtere Ergebnisse erzielt als vorgenommen, müssen beispielsweise mehr Ressourcen in die Forschung und Entwicklung gesteckt werden um sich zu steigern. Wenn man sich über dem Referenzpunkt befindet, versucht man sich auf diesem Niveau zu halten und muss dazu primär auf die Einflussfaktoren reagieren. Jedoch ändert sich die Risikobereitschaft auch, wenn man sich zu weit von dem Referenzpunkt entfernt. Deshalb wurde ein drei Punktemodell von Hu, Blettner und Bettis (2010) entwickelt indem die Extremsituationen zusätzlich betrachtet werden. Falls eine Unternehmung gefährlich nahe an einer Konkurssituation ist verhält sie sich Risikoavers um das Schlimmste zu verhindern, wenn jedoch eine Firma extrem positive Ergebnisse erzielt, hat sie mehr Ressourcen zur Verfügung und ist somit risikofreudiger um sich auf diesem hohen Level zu halten (vgl. Hu/Blettner/Bettis 2010, S.1427 ff.). Das Konzept der Extremsituationen ist zwar in der Literatur umstritten, ist jedoch die dominierende Meinung. Aus der Verhaltenstheorie der Unternehmen folgt also, dass die Risikobereitschaft aus der allgemeinen Strategie eines Unternehmens abgeleitet werden kann. Das Management passt die Risikobereitschaft den angestrebten Ziele für das Firmenergebnis an.

2.2.2 Ursachen für betriebliche Risikobereitschaft
Da die Risikobereitschaft eine entscheidende Rolle für den Gewinn oder Verlust einer Unternehmung spielt, ist sie auf betrieblicher Ebene ein grosses Thema. Die Mehrheit der Unternehmen setzen sich Ziele und vergleichen sich mit der Konkurrenz. Um diese Ziele zu erreichen beziehungsweise um Konkurrenzfähig zu bleiben, kann eine Anpassung der Risikobereitschaft notwendig sein. Mehrere Autoren haben bereits den Zusammenhang zwischen den Unternehmensergebnissen und der Risikobereitschaft untersucht und sind zum Schluss gekommen, dass das Unternehmensergebnis einer der Gründe für die Anpassung der Risikobereitschaft ist (vgl. Hu/Blettner/Bettis 2010, S.1426 ff.). Die Risikobereitschaft orientiert sich am Unternehmensergebnis, dabei wird das angestrebte Ergebnis als Referenzpunkt gewählt. Falls Ergebnisse unterhalb dieses Punkts erreicht werden, erhöht die Firma das Risiko um an den gewünschten Punkt zu gelangen und falls sie über dem Referenzpunkt abschneidet, nimmt die Risikobereitschaft ab. Falls die Unternehmung schlechtere Ergebnisse erzielt als vorgenommen, müssen beispielsweise mehr Ressourcen in die Forschung und Entwicklung gesteckt werden um sich zu steigern. Wenn man sich über dem Referenzpunkt befindet, versucht man sich auf diesem Niveau zu halten und muss dazu primär auf die Einflussfaktoren reagieren. Jedoch ändert sich die Risikobereitschaft auch, wenn man sich zu weit von dem Referenzpunkt entfernt. Deshalb wurde ein drei Punktemodell von Hu, Blettner und Bettis (2010) entwickelt indem die Extremsituationen zusätzlich betrachtet werden. Falls eine Unternehmung gefährlich nahe an einer Konkurssituation ist verhält sie sich Risikoavers um das Schlimmste zu verhindern, wenn jedoch eine Firma extrem positive Ergebnisse erzielt, hat sie mehr Ressourcen zur Verfügung und ist somit Risikofreudigerum sich auf diesem hohen Level zu halten (vgl. Hu/Blettner/Bettis 2010, S.1427 ff.). Das Konzept der Extremsituationen ist zwar in der Literatur umstritten, ist jedoch die dominierende Meinung. Aus der Verhaltenstheorie der Unternehmen folgt also, dass die Risikobereitschaft aus der allgemeinen Strategie eines Unternehmens abgeleitet werden kann. Das Management passt die Risikobereitschaft den angestrebten Ziele für das Firmenergebnis an.

2.2.3 Ursachen für finanzielle Risikobereitschaft
Abgesehen von Arbitrage lässt sich ohne Risiko keinen finanziellen Gewinn erwirtschaften. Hier gilt der klassische Austausch zwischen Risiko und Rendite. (vgl. Bowman 1980, S.17 ff.) Durch eine hohe Verschuldung und somit einem kleinen Anteil Eigenkapital kann eine hohe Eigenkapitalrendite geschaffen werden, jedoch kann das Eigenkapital somit die negativen Ergebnisse weniger gut verkraften (vgl. Brunetti, 2011, S.29). Um eine möglichst hohe Rendite zu erzielen sind vor allem die Shareholder daran interessiert einen risikoreichen Kurs zu fahren.

2.2.4 Ursachen für persönliche Risikobereitschaft
Einzelne Personen haben unterschiedliche Gründe Risiko einzugehen. Dies kann vom Mitarbeiter bis zum Topmanager unzählige Formen annehmen. Bei der persönlichen Risikobereitschaft im Unternehmen gibt es verschiedene Interessensgruppen. Der grösste Teil der Stakeholder sind risikoneutral. Sie sind daran interessiert, dass die Unternehmung zahlungsfähig bleibt (vgl. Bromiley/Miller/Rau, 2006, S 276). Die Unternehmensführung jedoch hat verschiedene Motive. Einerseits ist sie, wie die anderen Stakeholder, am Überleben der Unternehmung interessiert jedoch wollen sie zusätzlich die Shareholder zufrieden stellen, da ihre Jobs nicht nur vom reinen Überleben der Unternehmen abhängt. Zusätzlich können die individuellen Ziele von Managern sich von den institutionellen Zielen unterscheiden und so kann eine Unternehmung zu risikobereit oder zu risikoavers sein als optimal wäre.

2.3 Externe Faktoren
Die Beziehung zwischen der Unternehmenshaltung und dem Unternehmenserfolg wird moderiert durch die externen Faktoren. Während ein starker Wettbewerbsdruck eine Unternehmung zu Höchstleistungen treiben kann, kann ein schwacher Wettbewerb aber auch negative Einflüsse auf die Performance einer Unternehmung haben (vgl. Colvin/Slevin 1991, S. 11).

Covin und Slevin (1991, S.11) unterteilen die allgemeinen externen Faktoren in ökonomische, soziokulterelle, politische und technologische Kräfte. Porter hat in seinem fünf-Kräfte Modell (1980) für eine Marktanalyse die Lieferanten, potentielle neue Konkurrenten, die Abnehmer, Substitutprodukte sowie der Wettbewerb innerhalb der Branche als beeinflussende Grössen für eine Unternehmung identifiziert.

Wir haben die externe Umwelt gemäss der Gliederung von Palmer und Wiesman (1999, S.1039 ff.) übernommen, da sie die Umwelt spezifisch auf die Organisatorische- und Unternehmensführungsrisikobereitschaft in die drei Bereiche Komplexität, Grosszügigkeit und Dynamik unterteilt haben.
2.3.1 Externe Faktoren im organisatorischen Risiko
2.3.1.1 Komplexität
Unter Komplexität wird die Struktur und die Intensität des Wettbewerbs innerhalb einer Branche verstanden (vgl. Palmer/ Wiesman (1999, S.1039).
Eine komplexe Umgebung ist ein Markt mit vielen Wettbewerbern mit unterschiedlichen Stärken kombiniert mit einem heterogenen Kundensegment (vgl. Palmer/ Wiesman (1999, S.1039 ff.). Ein hoch komplexes Umfeld erhöht das organisatorische Risiko (vgl. Palmer/ Wiesman (1999, S.1039 ff.). Die Komplexität korrespondiert positiv zu der Grösse des Industriesektors und steht für die Heterogenität innerhalb des Sektors. Eine Umgebung mit tiefer Komplexität zeigt sich durch tieferen Wettbewerb, so dass eine Oligopol-, oder sogar Monopolstellung erreicht werden kann.

2.3.1.2 Grosszügigkeit
Der zweite Umweltfaktor für das organisatorische Risiko gemäss Palmer und Wiesman 1999 ist die Grosszügigkeit. Umweltgrosszügigkeit beschreibt die ökologische Fähigkeit anhaltendes Wachstum zu unterstützen und wird oft mit Marktwachstumsnachfrage assoziert. (vgl. Dess/Beard 1984, S.52 ff.; Keats/Hitt, 1988, S.570 ff.). Empirische Untersuchungen zeigten, dass das Organitsationsrisiko in etablierten Branchen mit grossen Ressourcevorräten grösser ist (vgl. Porter, 1980). Scherer und Ross (1990), begründeten dies, dass durch stärkeren Wettbewerb die Firmenperformance, aufgrund beeinflusster strategischen Entscheiden, instabiler ist. Man trifft Massnahmen, welche sich zum Beispiel vor allem gegen die Wettbewerber richtet, auch wenn sie nicht die bestmöglichste Lösung für die eigene Unternehmung ist. Dieser Effekt zeigt sich besonders stark in der Wachstumsphase einer Branche, die Unternehmen wachsen zwar und sind profitabel, jedoch kann auch die Instabilität der Performance stark zunehmen was eine Risikoerhöhung mit sich bringt (vgl. Levitt 1965, S.81-94).

2.3.1.3 Dynamik
Der dritte Faktor den Palmer und Wiesman (1999, S.1040), für das organisatorische Risiko sahen ist die Dynamik. Der Begriff Dynamik beschreibt Umweltsveränderungen welche, schwierig vorhersehbar sind (vgl. Dess/Beard, 1984 S.52 ff.; Wholey/Brittain, 1989, S.867 ff.). Den Gefahren einer hohen Dynamik, sprich plötzlichen, unvorhersehbaren Veränderungen (z.B. neue Substitutionsprodukte) kann man versuchen vorzusehen, indem man eine Unternehmensstruktur so flexibel aufbaut, dass man die Reaktionszeiten so tief wie möglich halten kann und möglichst kurze Reaktionszeiten hat. Eine tiefe Dynamik steht für eine stabile und vorhersehbare Umgebung, was für die bessere Möglichkeit einer stabilen Performance einhergeht (vgl. Miller/Friesen 1980, S.591 ff.).

2.3.2 Umweltfaktoren im Unternehmensführungsrisiko
2.3.2.1 Grosszügigkeit
Grosszügigkeit wirkt sich insofern auf das Unternehmensführungsrisiko aus, da das Management mehr Möglichkeiten besitzt. (vgl. Hambrick/Finkelstein 1987, S. 369 ff.). In Grosszügigkeitsperioden lässt sich die Umwelt aufgrund von unpräziseren und schneller überholten Informationen schlechter einschätzen. Während solchen Unsicherheitsperioden lassen sich Manager unter Wettbewerbsdruck zu Risiken verleiten, welche sie bei Verfügbarkeit von besseren und präziseren Informationen nicht eingehen würden.

2.3.2.2 Dynamik
Eine diskontinuierliche und dynamische Umwelt stellt eine erhebliches Risiko für Strategen dar (vgl. Bourgeois 1985, S.548 ff.). Eine Unsicherheit in der Unternehmensumwelt bewirkt, dass Manager eine tiefer Risikobereitschaft aufweisen, wie Keats und Hitt (1988, S. 570 ff.) feststellten. Sie stellten zudem fest, dass in unsicheren Zeiten sich die Unternehmer mehr auf interne Investitionen konzentrieren. Dagegen wurde festgestellt, dass in einem ruhigen statischen Umfeld zu grösserer Risikobereitschaft geneigt wird. Aufgrund dieser Erkenntnisse stellten Palmer und Wiesman (1999, S.1041) die Hypothese auf, dass ein dynamisches Unternehmensumfeld einen direkten negativen Einfluss auf das Unternehmensführungsrisiko hat und konnten diese in ihrer Untersuchung verifizieren.
2.3.2.3 Besitzstruktur
Die Besitzstruktur in einer Unternehmung hat einen direkten Einfluss auf die Unternehmensführungsrisikobereitschaft haben. Dies bezieht sich vor allem auf die Besitzverteilung von Eigenkapitalpositionen innerhalb des Managements. Je nachdem können Managementziele im Einklang mit den Aktionärszielen sein oder stark abweichen (vgl. Agarwal/Mandelker 1987 S. 828-838). Ist ein Managementsmitglied nicht Eigenkapitalbeteiligt, kann die Angst seine Stelle zu verlieren, sowie geringes Interesse an hohen Gewinnen aufgrund risikoreicher Geschäfte, dazu führen dass eine tiefere Risikobereitschaft vorhanden ist (vgl. Palmer/Wiseman 1999, S. 1042f.). So kann mit veränderten Besitzstrukturen einen Einfluss auf die Unternehmenführungsrisikobereitschaft in einer Unternehmung ausgeübt werden.
2.3.3 Nationale kulturelle Einflüsse auf die Risikobereitschaft
Viele Autoren beschäftigten sich mit den Auswirkungen der Unternehmensumwelt auf die Risikobereitschaft in Unternehmen. Einen anderen Aspekt untersuchten Kreiser et. al (2010). Sie forschten nach dem Einfluss, der kulturellen Werte auf die Risikobereitschaft, anhand einer Untersuchung bei 1034 Firmen aus aller Welt.
Sie fanden heraus, dass in Kulturen in welchen stärker auf Unsicherheitsvermeidung geachtet wird und eine grössere Machtdistanz besteht, eine signifikant tiefere Risikobereitschaft herrscht. Diese beiden Faktoren wirken sich zudem noch, in Verbindung mit einer höheren Rate an Individualität einer Kultur, negativ auf ein proaktives Verhalten einer Unternehmung aus vgl. (Kreiser et. Al,2010 s. 971 ff.).
Sie stellten fest, dass die nationale Kultur, die Heimkultur einer Firma, einen signifikanten Einfluss auf die Risikobereitschaft und die das proaktive Verhalten einer Unternehmung hat (vgl. Kreiser et. Al,2010 s. 977 ff.). Die Kultur kann somit als einen statischen externen Faktor angesehen werden.

2.4 Interne Faktoren
2.4.1 Definiton interne Faktoren
Die internen Faktoren haben einen starken, direkten Effekt auf die Haltung des Unternehmens. Zudem treten sie als Moderator des Effektes der Unternehmenshaltung auf die Firmenperformance auf (vgl. Covin/Slevin 1991, S.14)
Sie teilten die internen Faktoren in vier Bereiche auf: Topmanagementphilosophie und -werte, Organisationsressourcen und –kompetenzen, Organisationskultur und Organisationsstruktur.

2.4.1.1 Topmanagementphilosophie
Strategische Entscheide werden beeinflusst von der Werthaltung und der Philosophie der Strategen (vgl. Covin/ Slevin 1991, S.14). Gemäss Andrews (1980) sind sie sogar die Hauptbeeinflusser für strategische Entscheide und es ist unmöglich strategische Entscheide zu treffen ohne Beeinflussung der Werthaltung des Topmanagements. Sexton und Bowman-Upton (1987, S. 82) setzten die Unternehmer, respektive das Topmanagement ins Zentrum ihres Models der Unternehmenshaltung. Daraus schlossen Covin und Slevin (1991, S.15), dass die Werthaltung und Philosophie des Topmanagement zentrale Faktoren für ihr Entrepreneurshipmodel sein müssen.
2.4.1.2 Organisationsressourcen und –kompetenzen
Wie eine Unternehmung im Markt agieren kann, hängt unter anderem von ihren Ressourcen und Kompetenzen ab.
Covin und Slevin (1991, S.15) machen eine grobe Unterteilung dieser zwei Faktoren in monetäre Ressourcen, Anlagen und Ausrüstung, personelle Fähigkeiten, organisatorische Fähigkeiten und organisatorische Systeme. Ressourcen und Kompetenzen sind die Grundlage für alle organisatorischen Handlungen und haben spezifischen Einfluss auf alle möglichen Formen und Ausprägungen der Handlung. Die Ressourcen gelten als limitierender Faktor für die Kapazität einer Unternehmung, je grösser der Ressourcenzugang ist, desto grössere Kapazitäten können ausgeschöpft werden (vgl. Covin/Slevin 1991, S.15). Zudem spielt auch die Ressourcen- und Kompetenzenart eine wichtige Rolle, welche sich auf die unternehmerische Aktivität direkt auswirkt (vgl. Covin/Slevin 1991, S.15).

2.4.1.3 Organisationskultur
Wheelen und Hunger, (1988) definieren Organisationskultur „as the shared set of values, beliefs, attitudes, expectations, and assumptions, passed from one generation ofemployees to the next, that determine the norms for appropriate behavior within the organization“. Cornwall und Perlman (1990, S. 66) sehen die Organisationskultur als Schlüsselfaktor, und erster Schritt bei der Förderung, bei unternehmerischen Tätigkeiten in Unternehmen. Eine Organisationskultur berührt und beeinflusst das Verhalten der Individuen. Gute Kulturen befinden sich im Einklang mit der Unternehmensvision, -mission und -strategie (vgl. Cornwlad/Perlman, 1990, S. 66). Gemäss Peters und Waterman, 1982 und Deal und Kennedy, 1982 wurde zu grossen Teilen erkannt, dass mit symbolischen Aktionen eine gewollte Kultur gefördert werden kann und so zu Risikobereitschaft und Innovativität ermutigt werden kann.

2.4.1.4 Organisationsstruktur
Covin und Slevin 1991 nennen mehrere Definitionen für die Organisationsstruktur. Die Organisationskultur als Anordnung der Arbeits-, Kommunikations-, und Autoritätsbeziehungen innerhalb der Organisation. Des Weiteren kann sie im Bezug auf die Organisation der Abteilungen und Einheiten definiert werden (z.B. funktionale Struktur, Matrixstruktur) (vgl. Covin/ Slevin 1991, S.17). Wie die anderen internen Faktoren, kann auch die Organisationsstruktur die unternehmerischen Aktivitäten stark beeinflussen (vgl. Covin/ Slevin 1991, S. 17). Wo eine stark unternehmerische Haltung in einer Organisation herrscht, sollte auch eine flexiblere Struktur aufgebaut werden. Da ein Management mit hoher Risikobereitschaft dazu tendiert, Gelegenheiten zu ergreifen ohne, dass sie vorher gründlich analysiert und verstanden wurden. Mit einer unflexiblen Organisationsstruktur wird es nicht möglich sein, sich auf allfällig ändernde Situationen anpassen zu können (vgl. Khandwalla 1977, S.426).

2.5 Messmethoden für das Risiko und die Risikobereitschaft
Da in der strategischen Unternehmensführung alle Bereiche einer Unternehmung eine Rolle spielen, ist je nach Bereich auch ein anderes Mass von Risiko sinnvoll (vgl. Baird/Thomas 1990). Zum Beispiel muss das Risiko für die Schwankungen von Einkommen, die Verlustwahrscheinlichkeit, das Nichterreichen von Zielen und das Insolvenzrisiko unterschiedlich gemessen werden. Die Risikobereitschaft wurde in verschiedenen Studien oft im Zusammenhang mit Innovativität und Proaktivität gemessen. Dabei wurde untersucht wie die drei Faktoren der Unternehmensorientierung korrelieren. Neben den Messungen zur Korrelation spielen vor allem folgende Methoden eine Beachtung.
2.5.1 Capital Asset Price Model
Ein beliebtes Instrument für die Risikomessung ist das Capital Asset Price Model welches in den sechziger Jahren von Sharpe, Lintner und Mossin entwickelt wurde. Darin enthalten ist das Beta, welches als Risikomass gilt. Es beschreibt wie stark eine Aktie im Vergleich zum Markt schwankt. Vereinfacht gesagt gibt das Beta die Höhe der Risikoprämie an, welche für das Halten einer Anlage gezahlt werden sollte (vgl. Jörg et al., 2010, S. 334 ff.). Das CAPM als Risikomass ist vor allem mittels Beta für Vergleiche geeignet. Allerdings ist dieses Mass primär im Finanzbereich sinnvoll und somit nur von kleiner Relevanz für die strategische Unternehmensführung.

2.5.2 Renditen
Die Varianz der verschiedenen Renditen ist einer der meist gebrauchten Indikatoren für die Risikobereitschaft. Dabei wurden in den Studien die Varianz oder die Abwärtsvarianz der Eigenkapitalrendite, Gesamtkapitalrendite oder der Umsatzrendite betrachtet. Es gibt drei Vorteile mit den Renditen zu messen. Erstens die Daten sind relativ leicht aufzutreiben und bereits vorhanden, zweitens kann man mit den Varianzen der Renditen einfach weiterarbeiten und drittens ist der Vergleich mit anderen Bereichen simpel(vgl. Bromiley et al. 2006, S. 265). Die Studien untersuchen dabei die Varianz in den Renditen verschiedener Unternehmen über eine mehrjährige Periode (vgl. Bowman 1980, S.17 ff.). Ein Nachteil der Methode ist, dass man das Risiko und die Risikobereitschaft erst ex post bestimmen kann.

2.5.3 Forschung und Entwicklung
Da das Risiko mit der Innovativität korreliert ist, kann man es auch anhand der Ausgaben in Forschung und Entwicklung messen. Oft werden die Ausgaben in Forschung und Entwicklung im Verhältnis zu den Verkäufen betrachtet um diese besser untereinander vergleichen zu können (vgl. Bromiley et al. 2006, S 262 ff.).

2.5.4 Befragungen
Eine Möglichkeit um die Risikobereitschaft einer Unternehmung zu messen, ist die Befragung des Managements. Die Unternehmen werden aufgefordert ihre eigene Risikopräferenz auf einer Ordinalskala zu bewerten. Später wird mit Hilfe von Kennzahlen das Abschneiden der Unternehmung bewertet und Branchenweit verglichen. Der Nachteil davon ist, dass verschiedene Manager gleiche Risikopräferenzen unterschiedlich bewerten und eine Ordinalskala nur beschränkt interpretiert werden kann. Hier sehen sie eine mögliche Ordinalskala, welche von Miller und Friesen (1982) angewendet wurde um 52 Unternehmensführungen zu befragen(vgl. Miller/Friesen 1982, S. 2).

2.5.5 Modelle
Um die Risikobereitschaft von Unternehmen in verschiedenen Situationen zu bestimmen wird oft mit Modellen gearbeitet und diese werden dann empirisch erprobt. Durch die Empirie wird versucht wahre Zusammenhänge zu finden. Der Vorteil der Methode ist, dass sich die organisatorische Risikobereitschaft einer ganzen Unternehmung darstellen lässt. Durch die Messungen lassen sich zwar Implikationen machen, wie risikobereit sich das Management in verschiedenen Situationen verhalten sollte; jedoch nicht welche Strategien dafür geeignet sind. (vgl. Bromiley et al. 2006, S. 270 ff.). 2.6 Konsequenzen von Risikobereitschaft in einer Unternehmung
Bis anhin haben wir uns darauf konzentriert weshalb eine Unternehmung bereit ist ein Risiko einzugehen, jedoch ist es für eine Unternehmung entscheidend was die Folgen eines eingegangenen Risikos sind. Es liegt in der Natur des Risikos, dass die Folgen und Auswirkungen davon nicht bekannt sind (vgl. Dess/Lumpkin, 2005, S. 152). Die Konsequenzen eines Risikos können zwar nicht bestimmt werden, jedoch kann oft ein sinnvolles Intervall für ein mögliches Resultat bestimmt werden. Häufig beschränkt sich die strategische Unternehmensführung ein Worstcase-Szenario zu bestimmen. Je risikobereiter eine Unternehmung ist, desto grösser wird die Streuung der möglichen Ergebnisse. Auch wenn es bei der Risikobereitschaft einer Unternehmensführung darum geht auf einen positiven Ausgang zu hoffen, darf man dieses nicht als Glücksspiel bezeichnen (vgl. Dess/Lumpkin, 2005, S. 152). Es gibt laut Dess und Lumpkin (2005) zwei Methoden um das Risiko zu minimieren und somit die Streuung der Ergebnisse einzudämmen. Einerseits sollte das Management durch Forschung und Bewertung des Risikos die Unsicherheit (vgl. Knight, 1921, S.225 ff.) auf ein Minimum einschränken. Andererseits mit bereits bewährten Praktiken und Taktiken, aus der Vergangenheit oder anderen Unternehmensbereichen, arbeiten (vgl. Dess/Lumpkin, 2005 S. 152).

2.6.1 Betriebliche Konsequenzen der Risikobereitschaft
Der Ausgang des Risikos hat einen direkten Einfluss auf das Firmenergebnis, laut Hu, Blettner und Bettis (2010) ist dies ja auch die Ursache für die Bestimmung der Risikobereitschaft. Die Konsequenz des Risikos kann von einem Bankrott bis zum Spitzenergebnis einer Firma gehen. Die Extremsituationen sind jedoch eher selten, der grösste Teil der Firmen wird Resultate rund um den Branchenmittelwert erzielen (vgl. Hu/Blettner/Bettis, 2010, S.1429). Verschiedene Strategien für die Risikobereitschaft haben unterschiedliche Konsequenzen. In der Studie haben Hu, Blettner und Bettis (2010) gezeigt, dass eine regelmässige Anpassung des Risikos das grösste Vermögen im Verhältnis zur Bankrottrate bringt. Es ist also sinnvoll wenn das Management die Situation regelmässig neu bewertet und ihre Risikobereitschaft anpasst, die Ziele sollten aber auch ambitioniert gesetzt werden (vgl. Hu/Blettner/Bettis 2010, S.1034).

2.6.2 Finanzielle Konsequenzen der Risikobereitschaft
Wenn eine Unternehmung Konkurs geht verlieren die Kapitalgeber ihr Geld. Dies bedeutet aber auch, dass die Konsequenzen nach unten begrenzt sind, so kann beispielsweise in der Schweiz nicht auf das sonstige Vermögen zurückgegriffen werden. Auf der anderen Seite sind die Gewinnmöglichkeiten hingegen unbeschränkt. (vgl. Brunetti, 2011, S.29ff.).

2.6.3 Persönliche Konsequenzen der Risikobereitschaft
Ein Risiko muss auch immer ein Träger haben, sprich jemand muss die Konsequenzen tragen, falls sich die Situation zu Ungunsten des Unternehmens entwickelt. Falls jemand ein Risiko eingehen kann ohne selbst die Konsequenzen eines Misslingens tragen zu müssen, nimmt er mehr Risiko als rational wäre. Die persönlichen Konsequenzen sind nicht für alle gleich. Die Mitarbeiter, Lieferanten und Gläubiger müssen im schlimmsten Fall die Zusammenarbeit mit dem Unternehmen abbrechen, da dieses zahlungsunfähig wird. Dies kann zwar ein harter Schlag sein, sie können jedoch nichts verlieren. Die Unternehmensführung kann bei einem Schiffsbruch neben ihrem Job auch viel Prestige verlieren, was sich später auf ihre Einnahmen auswirkt. Auf der anderen Seite kann das Management auch sehr viel Geld und Prestige gewinnen falls das Unternehmensergebnis positiv ist. Falls jemand seine Kompetenzen übersteigt und mehr Risiko eingeht als von der Unternehmensführung erlaubt, kann dies auch rechtliche Folgen mit sich ziehen.

2.7 Implikationen
Die Studien, aus welchen sich unsere Arbeit zusammensetzt, untersuchten vor allem grössere, bereits etablierte Unternehmungen. Daher sind die Implikationen welche gefolgert werden auch zu grossen Teilen auf diese ausgelegt.
Eine wichtige Managmentsimplikation ist, dass die unternehmerische Haltung, ein Verhaltensphänomen ist, das bewusst gelenkt werden kann (vgl. Covin/Slevin 1991, S.20). Die Risikobereitschaft als einer von drei Faktoren der Unternehmenshaltung (neben Innovativität und Proaktivität) kann durch eine entsprechende Belohnugsstruktur gelenkt, sprich gefördert oder gebremst, mit ensprechendem Bonus- und Malussystem, werden (vgl. Covin/Slevin 1991, S.21). Eine Möglichkeit die Risikobereitschaft anzukurbeln, ist die Schaffung eines Spekulantenfonds welcher für Projekte gedacht ist, mit hohem Risiko und die Chance auf hohe Rendite. Durch einen solchen Fonds sollen die Mitarbeiter motiviert werden, neue realisierbare Produkt- oder Marktmöglichkeiten zu entdecken mit dem Ziel die Kernkompetenzen der Unternehmung ausweiten zu können (vgl. Covin/Slevin 1991, S.21).
Soll die Unternehmenshaltung beeinflusst werden, kann sich das Management aber nicht nur auf die Schaffung einer passenden Belohnungsstruktur begrenzen. Die unternehmerische Haltung wird beeinflusst durch einerseits jegliche organisatorischen Elemente und andererseits durch Verflechtungen mit den zahlreichen Umweltfaktoren. Für die Beeinflussung der Unternehmenshaltung reicht es nicht, nur eine blosse Anpassung der Belohnungsstruktur für die Mitarbeiter vorzunehmen. Um eine tatsächliche Beeinflussung einer unternehmerischen Haltung erreichen zu können, muss sich ein Unternehmen zusätzlich den Umweltfaktoren so anpassen, dass sie hilfreich für die geplante Beeinflussung wirken (vgl. Covin/Slevin 1991, S.21).
Palmer und Wiseman (1999, S.1051) stellten in ihrer Untersuchung einen signifikanten direkten Einfluss der Besitzstruktur einer Unternehmung auf das Unternehmensführungsrisiko fest. Es sollte daher darauf geachtet werden, dass die Mitglieder des Topmamangements einen gewissen Eigenkapitalanteil selbst halten. Damit kann die Gefahr von Unterschieden zwischen Topmanagement und Eigentümer teilweise vorgebeugt werden.
.
Khandwalla (1977) empfiehlt für eine Unternehmung, welche eine starke unternehmerische Haltung hat und zu einer höheren Risikobereitschaft neigt, eine flexible Unternehmensstruktur aufzubauen. Dies ermöglicht sich an allfällig ändernde Situationen, die man aufgrund des Risikos nicht voraussehen kann, anzupassen und mögliche negative Effekte abzuschwächen oder ganz abzufangen.

Gemäss Milliken und Lant (1991, S. 129 ff.) ist bei der Zusammenstellung des Topmanagements darauf zu achten, dass die Zusammensetzung des Management heterogen ist. Führungsleute mit verschiedenen Hintergründen, Meinungen und aus unterschiedlichen Umweltbereichen wirken sich positiv auf die Heterogenität aus. Dies wirkt sich einerseits positiv auf die Ideen- und Meinungsvielfalt aus (vgl. Hambrick et al. 1996, S.659 ff.) . Andererseits bewirkt es eine Risikodiversifikation bei der Entscheidungsfindung des Managments, da risikoaverse und risikofreudige Manager eine gemeinsame Entscheidungen treffen müssen. Palmer und Wiseman (1999, S. 1051) konnten den direkten Zusammenhang zwischen einer heterogener Zusammenstellung des Topmanagements und dem Unternehmensführungsrisiko nicht signifikant nachweisen. Dem widersprechen teilweise jedoch (jedoch teilweise?) Kreiser et al. (2010, S. 977 f.), welche den Einfluss der kulturellen Herkunft eines Managers auf seine Risikobereitschaft signifikant nachgewiesen haben.

Die Hauptmaximen gaben Dess und Lumpkin (2005, S.152) sowie Drucker (1984, S. 109 f.) in ihren Forschungsergebnissen an. Dess und Lumpkin gaben ?, dass ein Unternehmer sollte nur Risiko eingehen in „Using tried-and-true practices and techniques that have worked in other domains“ (vgl. Dess/Lumpkin (2005, S.152). Durch diese Massnahme kann,kein koma die Unsicherheit und die damit verbundene Streuung von möglichen Ergebnissen verkleinert werden, aufgrund dessen, dass man mit bereits bekannter Vorgehensweise agiert.
Palmer und Wiseman (1999, S. 1051) zeigten in ihrer Untersuchung, dass ein dynamisches Umfeld in einer Branche einen direkten Einfluss auf die Unternehmensrisikobereitschaft hat. Nimmt man den Rat von Dess und Lumpkin nicht an, besteht die Gefahr, dass man in neuen unbekannten Branchen diese Einflüsse falsch verarbeitet und gefährliche Risiken eingeht.

Drucker (1984, S. 109 f.) ging in die gleiche Richtung der Unsicherheitsminimierung und schrieb, dass ein erfolgreicher Unternehemer typischerweise nicht ein Risikonehmer ist. Anstatt das Risiko einfach so zu nehmen, macht er alle möglichen Schritte um es zu minimieren in dem er das Risiko und die damit verbundenden Gefahren sorgfältig zu verstehen versucht (vgl. Drucker, S.109 f.). So kann erreicht werden, dass sich die Unternehmung einerseits besser auf die Folgen des Risikos einstellen kann, andererseits die geplante Tätigkeit aufgrund des zu hohen Risikos zu stornieren. Macht keinen Sinn so

3 Schluss
Im Schlussteil werden anschliessend die in der Einleitung aufgeworfene Fragestellung nach den Ursachen und Konsequenzen beantwortet werden. Zudem soll ein Überblick über die erarbeiteten Ergebnisse der ? gegeben werden.

Risiko wird als die Gefahr der Abweichung eines zukünftigen Ereignis definiert. Die Risikobereitschaft ist also, die Bereitschaft eine Handlung mit unsicherem ..... ?einzugehen. Für die Risikonehmer herrscht unvollständige Information, kann man das so sagen?welche die Unsicherheit über den Ausgang des Ereignisses mit sich bringt.
Es gibt in der Unternehmenswelt keine Möglichkeit Risikofrei zu agieren. Auch durch Nichtstun ist eine Unternehmung einem Risiko ausgesetzt, möglicherweise einem grösserem als wenn sie sehr aktiv ist. Die Risikobereitschaft stellt mit der Innovativtät und Proaktivität einen Teil der Unternehmensorientierung dar. Aufgrund der Korrelation der drei Faktoren ändert sich die Risikobereitschaft einer Unternehmung auch wenn die strategische Unternehmungsführung Innovationen tätigt oder proaktiv ist.

Auch ohne Einflussfaktoren gibt es für Unternehmen Ursachen ein Risiko einzugehen beziehungsweise die Risikobereitschaft anzupassen. Sei dies um ein bestimmtes Unternehemsergebnis zu erzielen oder um persönlichen Nutzen zu generieren.

Die Risikobereitschaft wird von vielen internen und externen Faktoren beeinflusst. Bei den externen Faktoren wird auf die Unterteilung von Palmer und Wiesman (1999) eingegangen. Sie unterteilten die externen Faktoren in drei drei Sparten Komplexität, Grosszügigkeit, und Dynamik im organisatorischen Risiko und im Unternehmensführungsrisiko. Die Autoren stellten direkte Einflüsse nur auf das Unternehmensführungsrisiko fest. Diese Einflüsse wurden durch die Besitzstruktur einer Unternehmung und die Dyanmik in der Unternehmensumwelt festgestellt.

Bei den internen Faktoren wurde die Aufteilung von Covin und Slevin (1991) verwendet, bei der die internen Faktoren in Topmanagementphilosophie und -werte, Organisationsressourcen und –kompetenzen, Organisationskultur und Organisationsstruktur unterteilt wurden. Diese Faktoren haben direkte Einflüsse auf die Unternehmenshaltung und treten als Moderator für den Effekt der Unternehmenshaltung auf die, die Firmenperformance auf. Hä?

Um die Risikobereitschaft und die Risiken zu messen wurden in den Wirtschaftswissenschaften verschiedene Instrumente erarbeitet. Das perfekte Intsrument konnte jedoch noch nicht ausgemacht werden. Die verschiedenen Methoden die genutzt wurden haben je nach Branche unterschiedliche Vor- und Nachteile.

Risiken haben betriebliche, finanzielle und persönliche Konsequenzen. Eine Unternehmung kann dank Risiken Ergebnisse weit über dem Branchenmittelwert erzielen jedoch auch im Bankrott enden. Zudem müssen die verschiedenen Stakeholder unterschiedliche Konsequenzen befürchten.

Aufgrund der vorangegangenen Arbeitsteile wurden Implikationen erarbeitet. Die Hauptaussage dabei ist, dass ein Unternehmen bevor es ein Risiko eingeht alles Mögliche tun sollte um die Unsicherheit zu minimieren. Es gilt dabei sich mit dem Risiko im vorneherein zu beschäftigen und so viel Informationen einzuholen wie möglich, sich aber auch auf einen möglichen negativen Ausgang vor zu bereiten.

Dem breiten Themengebiet der Risikobereitschaft in Unternehmen wird man in der Zukunft wohl noch mehr Beachtung schenken. Verschiedene Autoren fordern die zusätzlichen Forschung in diesem facettenreichen Gebiet auf (2010).

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Selbständigkeitserklärung

„Wir erklären hiermit, dass jeder von uns an dieser Arbeit mit selbständigen Teilen beteiligt war. Wir erklären ferner, dass wir keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel benutzt haben. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäss aus Quellen übernommen wurden, haben wir als solche kenntlich gemacht. Es ist uns bekannt, dass andernfalls der Senar gemäss dem Gesetz über die Universität zum Entzug des auf Grund dieser Arbeit verliehenen Titels berechtigt ist.“

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Sustainability

...the development of a sustainable business. This case tells the story of how “Andi Druk” started evolving in sustainability and how the company is doing nowadays. Below I will describe the relevant information about the sustainable company. Table of Contents Introduction 4 Section 1: Industry Background 5 1.1 Printing Industry background 5 1.2 Innovation in the printing industry 6 1.4 Government Regulation 7 1.5 Firm size 8 1.6 Trends 8 1.7 Sustainability in the printing industry 9 1.7.1 Cradle- to-cradle and fully sustainable 10 1.8 Opportunities and Challenges for the Sustainability Printing industry 12 1.8.1 Opportunities 12 1.8.2 Challenges 12 Section 2: Company Background 13 2.1 Company Overview 13 2.2 Environment 14 2.3 Services 15 Section 3: Competitors 17 Conclusion 18 Reference 20 Appendix 1: 22 Interview 26 Introduction “Andi Druk” is a printing industry, situated in Maastricht, The Netherland. The company is established on the market for almost 80 years and is specialized in graphic production and printing. During the interview with Mr. Rob Niesen (Commercial Manager) and Frank Alsof (Business Leader) of “Andi Druk”, they explained that the company is sustainable and offers sustainable products. They began with sustainability by means of certification, to be more quality conscious and saw sustainability as a vision. The main challenge right now for the company is that they want to move beyond sustainable,......

Words: 11027 - Pages: 45

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...Among all stakeholders, recognition is focusing increasingly on the need for sustainable corporate practices, given pressing economic, social, and environmental problems on a global scale. By conducting business in ways that promote ecological health and human welfare, corporations increase value over the long term for consumers, shareholders and others for both current and future generations. Business students need to be familiar with, and committed to, principles and practices of corporate sustainability. This short essay outlines several sources in the literature on corporate sustainability provided by the following organizations: International Organization for Standardization (ISO); Price Waterhouse Coopers (PWC); Federal Reserve Bank of St. Louis; International Federation of Accountants (IFAC); Ernst & Young; and Association of Certified Public Accountants (AICPA). An annotated bibliography follows the discussion, highlighting articles of interest in corporate sustainability literature. Finally, figures provided in an appendix illustrate key concepts from the discussion. ISO 26000:2010 International Organization for Standardization * Headquartered in Geneva, Switzerland. A global consortium of experts in multiple aspects of quality-related standardization representing industry, nonprofits, government, healthcare, and academia. * Formulated by technical committees, standards are released after extensive review and a minimum 75% favorable......

Words: 3341 - Pages: 14

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...Sustainability Course Project Kathy Neihardt Sustainability 1. What is Sustainability? 2. Can our Society Endure? 3. What is a Sustainable Business? 4. World’s Most Sustainable Companies 5. Corporate Sustainability 6. What is the EPA Doing? 7. What is Sustainable Management? Sustainability Sustainability “creates and maintains the conditions under which humans and nature can exist in productive harmony that permits fulfilling the social, economic and other requirements of present and future generations” (EPA, 2015). Sustainability is also “important to making sure that we have and will continue to have the water, materials and resources to protect human health and our environment” (EPA, 2015). Sustainability What is Sustainability? Sustainability is “everything that we need for our survival and well-being depends on our natural environment, we need to create and maintain the conditions under which nature can exist in productive harmony to support present and future generations” (U.S. EPA, 2015). Can our Society Endure? According to SustainAbility “today it is by no means certain our society has the capacity to endure, not in such a way the nine billion people expected on Earth by 2050 will be able to achieve a basic quality of life. The planet’s ecosystems are deteriorating and the climate is changing. We are consuming so much and so quickly that we are already living far......

Words: 950 - Pages: 4

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...Sustainable Urban Living - BedZED, London The beddington Zero Energy Development, near croydon in greater London is the largest carbon-neutral eco community in the UK. It was built on reclaimed land and focuses on social and environmental sustainability, while promoting energy conservation. There are around 100 houses and apartments, as well as offices/workplaces there since the opening in 2002, meaning that i's been successfully operating for 14 years. BedZED's homes use 81% less energy for heating, 45% less electricity, and 58% less water than an average british home. They also recycle 60% of their waste which is much larger than the UK average of about 20%. Overall carbon emissions have been reduced by 56% since the opening in 2002. · Using building materials that store heat in warm weather and release it at cooler times · using natural, recycled or reclaimed building materials · The houses have also been built south facing to maximise the solar gain · The buildings are also covered in 300 mm of insulation jackets to reduce heating · Using heat from cooking and everyday activities for space heating · Using low-energy lighting and appliances throughout · Using energy tracking meters in the kitches to always be aware · The homes are provided with roof gardens, rainwater harvesting and wastewater recycling · There is a green transport plan - the community layout promotes walking,cycling and public transport with bus, rail and tram links · The ZEDcars sharing......

Words: 529 - Pages: 3

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...concept of ‘sustainability’ became a phenomenon that was widely embraced by many government agencies and corporations worldwide. The importance of sustainability has grown especially in the context of rising global competition and economic downturn with research indicating that 93 percent out of 800 global CEOs acknowledging the important role of sustainability in their companies’ success [Refer to Figure 1 and Appendix A]. (Gibson & Hassan 2005; Lacy & Hayward 2011) Figure 1 – Importance of Sustainability Issues to Business’s Future Success (Source: Lacy & Hayward 2011, pp. 350) Sustainability is a broad concept which can be defined as the long term ability of managing and maximizing practices to achieve positive outcomes while minimizing the negative impacts on future generations and their ability to achieve future needs. (Hitchcock & Willard 2009; White 2009; Crowther & Capaldi 2008; Henriques & Richardson 2004; Aras & Crowther 2008) The 1987’s Bruntland Report (Our Common Future), by the World Commission on Environment and Development (WCED), identified economic, social and environmental aspects as dimensions present in the concept of sustainability. (Crowther & Capaldi 2008; UN Documents 2011; Filho 2000) [Refer to Figure 2] This TBL reporting standard has been established to expand transparency of corporate reporting. (Mueller, Klandt, McDonald & Finke-Schuermann 2007) Figure 2 – The Elements of Sustainability (Source:......

Words: 2991 - Pages: 12