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Lmvh

In: Business and Management

Submitted By theyacines
Words 1643
Pages 7
Aurélie BAJOLLE Mme RIGAUD LACRESSE
MBA MML 1 Le comportement du consommateur
ESG 2007-2008 dans le domaine du luxe

LE CAS LOUIS VUITTON
Groupe LVMH

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Question n°1 :
Quels sont dans les documents proposés les éléments qui nous permettent de qualifier le type qu’est la marque Louis Vuitton et quel est-il ?
Nous pouvons tout d’abord lister les termes présents dans les divers documents qui nous permettront de qualifier la marque Louis Vuitton : ► Maison fondée en 1854, ► Savoir faire, tradition et innovation, ► Cœur de métier : Malletier, Maroquinier, ► Tout bagage doit allier grande mobilité et légèreté, ► Atelier à Asnières, ► Commande spéciale, ► Sur-mesure, ► Toile Monogram : solidité, robustesse, souplesse et légèreté, ► Malletier à Paris, ► Entreprise internationale, ► Grandes personnalités, ► 15 ateliers de production, ► 350 magasins exclusifs, ces magasins sont tous étudiés de façon à conserver une image de marque « luxe » et à donner un esprit d’innovation.
Dès lors, nous pouvons aisément affirmer que Louis Vuitton est une marque internationale de luxe à vocation mécènale, ancrée dans les esprits grâce à son histoire et à ses traditions.
Nous pouvons aussi nous aider de la citation de Monsieur Bernard Arnault : « La magie de Louis Vuitton, c’est cette symbiose extraordinaire entre l’héritage, l’histoire, les valeurs éternelles de la marque : savoir-faire artisanal, obsession de la qualité et contact direct avec le client. » Cette citation nous permet donc de confirmer que Louis Vuitton est une marque de luxe à la française, allant d’une forme traditionnelle jusqu’à un produit de luxe. C’est une marque qui est plus que centenaire, qui se prévaut d’un travail fait main. C’est une histoire, un créateur, une tradition, dont l’aboutissement est un produit, fruit de tout cela, l’art du voyage. Contrairement au luxe à l’américaine, où l’on part d’un produit et allant vers une histoire. (Nous pouvons aussi remarquer, que le luxe à l’italienne se rapproche du luxe à la française, mais avec une maîtrise de la production et de la distribution.) Nous pouvons aussi parler de marque haut de gamme, et même de marque ombrelle. De plus Louis Vuitton est une marque bipolaire du fait qu’elle se soit démocratisée ces dernières années au vu de sa stratégie produit ; mais elle reste élitiste tant du point de vue du consommateur, que de la marque elle-même.

Question n°2 :
Le 3 juin 1987, le groupe Louis Vuitton fusionne avec Moët Hennessy. Pourquoi ?
Commentez la phrase d’Alain Chevalier alors président de Moët Hennessy : « Nous avons décidé de nous rapprocher afin de constituer un nouvel ensemble de taille très importante à l’échelle mondiale, dans le domaine des produits de haute qualité et de prestige à forte vocation exportatrice » (Routier A., 2003).
Si Louis Vuitton et Moët Hennessy fusionnent en 1987, c’est dans le but de créer le premier leader mondial des produits de luxe. Selon Monsieur Arnault, ce groupe mondial de luxe sera capable de passer au travers des à coups de la conjoncture et surtout créer une « réalité économique à partir des créateurs du groupe ». Cela a permis des restructurations et un processus de synergie. Le but premier est évidemment financier et lucratif, dans ce monde des années 90 qui est devenu le porte parole du “Résultat Net”. Cette fusion permet l’élargissement du portefeuille de marque, donc permet plus de compétitivité, de puissance et de crédibilité sur le marché international. Cela a permis de développer les exportations, mais aussi d’acquérir des parts de marché à l’échelle mondiale. Tout ceci afin d’exploiter le potentiel du domaine des produits de qualité, mais aussi un inter financement des marques.

Citation : les termes les plus remarquables sont « haute qualité », « vocation exportatrice », « taille très importante à l’échelle mondiale ». Donc le but du regroupement des marques du luxe est de profiter du rayonnement international des diverses marques françaises afin de former un groupe pour dégager des profits. Donc le groupe désire augmenter ses parts de marché en se diversifiant, mais aussi en répondant à une demande. Son but est de croître l’activité du groupe, il y a une nécessité de changer afin de rester significatif par rapport à la concurrence ; d’où la fusion qui entraînera une croissance externe. La distribution internationale et la diversité permettra d’aplanir les risques, donc le groupe sera beaucoup moins fragile que plusieurs marques éparses. Il est aussi à noter que ce groupement permet aussi de conserver un prestige et une haute qualité, ce qui est très important afin de maintenir le positionnement luxe.

Question n°3 :
Pourquoi la création d’LVMH, dans quelle optique stratégique ? Pouvez-vous donner une explication à l’évolution de la stratégie du groupe LVMH ? (à partir de 1998).
LVMH a été créé dans le but de profiter des opportunités du marché international pour développer une offre toujours plus adaptée, toujours dans une optique de dégagement de profit et un résultat net équivoque. Nous pouvons en effet remarquer, que depuis ce but a été atteint au vu des chiffres de fin 2206 : chiffre d’affaire de 1 123 015K€, résultat net de 1 027 469K€. La stratégie du groupe, dans un premier temps en 1998, est une présence sur les cinq pôles d’activités du luxe : Vins et Spiritueux, Parfums et Cosmétiques, Mode et Maroquinerie, Distribution Sélective, Montres & Joaillerie. Tout ceci afin de rationaliser les coûts de production, de diversifier les risques, donc de renforcer le positionnement. Enfin dans un deuxième temps, plus exactement en 2001, il recentre les marques phares pour répondre aux exigences des actionnaires. C’est la construction de numéro un mondial ce qui le rend indétrônable. Ce recentrage s’illustre au travers de fusion horizontale avec des marques fortes et prestigieuses, en capitalisant sur les valeurs clés des marques ; à travers la créativité, et une synergie pour gagner toujours plus afin de mutualiser les ressources. En effet le groupe rentrait dans une politique de diversification beaucoup trop importante.

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Question n°4 :
A votre avis, l’évolution de la marque Louis Vuitton répond-elle à une évolution du besoin du consommateur ? Pourquoi ?
Vous vous appuierez sur les documents fournis et l’analyse à la fois des produits, des créateurs, de la distribution, de la publicité.
Louis Vuitton est un malletier, alliant technicité et qualité, qui a pu évoluer à travers une stratégie d’innovation ; ainsi il capitalise sur ses valeurs, et garde donc sa ligne de conduite. Mais malgré tout, la marque s’adapte à l’évolution du consommateur, et créé les tendances allant même jusqu’à surfer sur la vague de ces nouveaux besoins des consommateurs toujours plus avertis. Elle s’adapte même aux différentes catégories de consommateurs, au travers de sa politique produit qui c’est démocratiser pour atteindre une cible plus large.
La variété des produits présents chez Louis Vuitton est très large : l’art du voyage et la maroquinerie, le prêt-à-porter, les souliers, l’horlogerie, la joaillerie ainsi que les lunettes. Il est aisé de voir que dans chaque division les lignes comme les gammes sont diverses et variées.
Son directeur artistique est depuis 1997 : Marc Jacobs, mais la marque collabore aussi avec beaucoup d’artistes comme : Pharrell Williams, Richard Prince, Stephen Prousse, Julie Verhoeven, Takashi Murakami.
La distribution de la marque est essentiellement établie au travers de flagship store reconnus mondialement, et ayant un merchandising visuel ainsi qu’une stratégie marketing commune et très claire.

Ces derniers mois nous pouvons découvrir la première publicité télévisuelle Louis Vuitton, ce qui n’avait jamais été fait avant. Mais aussi les nouvelles campagnes visuelles avec des stars assez controversées tels que Michael Gorbatchev, Keith Richards, mais aussi des personnalités reconnues dans le monde entier : Catherine Deneuve, André Agassi…

Question n°5 :
La diversification de la marque dans la mode est-elle légitime ? Répond-elle à un besoin des consommateurs ? Pourquoi ?
La diversification de la marque dans la mode est effectivement légitime, du fait que la mode est une demande croissante du consommateur, donc est indispensable aux tendances du marché. Cela complète l’univers de la marque, mais aussi permet à Louis Vuitton de présenter ses sacs sur les podiums lors des défilés, ce qui augmente la notoriété de la marque. De plus en 2006, la mode est au total look. Par ailleurs cela représente 50% du chiffre d’affaire, et donc répond aux exigences de rentabilité et protège la marque des effets conjoncturels. C’est aussi un alignement face aux autres marques dans le développement des produits, donc la marque se met au même niveau que ses concurrents indirects.

Question n°6 :
A votre avis, qu’est ce qui pourrait arrêter le succès de la marque ?
A travers une trop grande démocratisation, la marque pourrait perdre son cœur de cible et donc son principal marché, mais aussi risquerait de perdre son cœur de métier. Donc le tout est de rester cohérent et de ne pas franchir les limites qui ne correspondraient plus à l’image et l’histoire de la marque ; à travers cette trop grande banalisation qui entraîne une saturation de la part des consommateurs (comme nous pouvons le remarquer sur le marché asiatique).

Question n°7 :
Vous êtes directeur stratégique de Vuitton, que proposeriez-vous comme plan à 3 ans ?
Faire une synthèse sur le modèle et argumentez : • Objectifs • Stratégie • Moyen
Bien que la stratégie de Louis Vuitton semble correspondre à la vision des consommateurs, nous nous proposons de pérenniser cette stratégie à travers divers objectifs.
Objectifs : 1. Débanaliser l’image de la marque en Asie, la rendre plus élitiste. 2. Augmenter les parts de marché mondiales de 2%.
Stratégies : 1. Stratégie d’élagage sur le marché asiatique afin de rendre les consommateurs asiatiques captifs de la marque. 2. Stratégie de différenciation et de consolidation en développant une offre produit plus importante.
Moyens : 1. Créer pour ce marché des séries exclusives et numérotées. Mais aussi rappeler l’histoire élitiste de la marque en communiquant sur le Maharaja De Baroda (1926). 2. Elargir l’offre produit afin d’atteindre notre objectif quantitatif, avec le lancement d’un téléphone mobile déclinable avec ses accessoires. Mais aussi lancer une nouvelle collection maroquinerie, avec une nouvelle égérie plus jeune et donc plus proche des nouveaux consommateurs.…...

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Lvmh

...of France, regardless of the cost savings would be devastating. Posed with the question as to whether LVMH could merge old and new luxury in order to open up new markets, the answer would probably be no. LVMH, in attempting to do so, may in fact destroy the very image that has been built in over one hundred and fifty years of operation. LVMH is old world luxury at its core: Louis Vuitton, Hennessy, Moet Chandon, and other brands who have established this identity by perfecting their offerings through hundreds of years of production and who have used it to garner the success attained. Changing this image could destroy all that. Regardless of its efforts to merge old with new, any merge would most likely not result in any additional markets. LMVH is able to reach its target market as is and the most likely new markets have been discussed previously. The growing middle class and increasingly wealthy in emerging economies offers the greatest new opportunities for LVMH. Brands such as Tag Heuer, however, may in fact already be merging the old with the new. Tag Heuer provides quality craftsmanship as mentioned but also associates itself with personal excellence as seen with its sports associations. Marc Jacobs and other offerings such as Sephora, with its online shopping, have entered the new mainstream media, grabbing a more sophisticated and younger buyer. As the economy and global environment change, LVMH will change as well, but to force such change before it is accepted......

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...Increase in new product introductions Very poor forecasting of demand Rapid pace of new product introductions leading to 20% avg growth in 3 years Unprecdictability of customers inspite of market research Opportunity cost of stores being out of products customers wanted had to be very high 20% operating margin 10% net margin 1987-2005 the annual growth rate of 12% operating profit45 % above industry average 25% Estimate COGS 15% of goods sold Logistics 13 % margin 14 % Countries raw materials were purchased – France and neighbouring European countries 1200 SKU – Stock Keeping Units 8 Facilities – 6 – France, 1 – Spain, 1 – US 3600 labour force 6-8 weeks supply to be delivered 2.5 month of raw material inventory Made to order trunks - 110 hours each -12,000 euro /each 24 people – 120 bags / day Avg cycle time for bags – 6 days In France the products remained in the storage for a month at cergy-pontoise 2% of all fashion related ,short life cycle products had to disposed every year Senior manager view – Anticipate Demand Should have less hurry to stack stores up 5 back up warehouses across the world Distribution: 230 stores in 1998 / 340 stores in 2005 Each store size – 450-500 square feet 1600 sq feet store in paris champs elysees 6th most visited monument in france Every month the store manager draws an estimate of their replenishment of of requirement. Ship and Arifreight to avid long delivery...

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As Roma

...attività strettamente correlate al loro core business (business principale) facevano registrate performance sensibilmente superiori rispetto alle imprese che avevano intrapreso una diversificazione non correlata. Studi successivi hanno reso meno chiaro il quadro complessivo: affermando che la diversificazione non correlata può essere più redditizia di quella correlata, in quanto la diversificazione correlata può portare svantaggi in termini di collegamenti gestionali più complessi. Inoltre bisogna capire il vero e proprio significato di correlazione nella diversificazione, correlazione che può dipendere dalle strategia e dalle caratteristiche delle singole aziende. Fra champagne e valigie è difficile immaginare una correlazione naturale, eppure Lmvh applica a entrambi competenze di gestione del marchio analoghe. Significato di correlazione nella diversificazione La correlazione può essere classificata come: 1.operativa: somiglianza tra settori, in termini di tecnologia e mercato. Le somiglianze si riferiscono a produzione, marketing, distribuzione ecc.; 2.strategica: necessità di medesime competenze manageriali, di gestione strategica nell’allocazione delle risorse e attività differenti. La correlazione strategica è la fonte principale di creazione del valore all’interno di un’impresa diversificata. Le basi di questi legami strategici è la capacità di applicare le stesse strategie a tutte le attività del portafoglio dell’impresa. C’è da dire quindi che le decisioni di......

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Gucci Group, N.V. Case

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... 509 International Accounting Standards Board (IASB) 56–57 International Competition Network (ICN) 495 Internet 318, 500, 503 banking 7 sales 404–405 interval estimate 140, 162 inventories 234 inverse functions 143, 144 investment opportunity schedule (IOS) 460 irrationality theories 89–90 irreversibility 355 isocost lines 199–203, 410–411 isoquants 193–194 isorevenue curves 410–411 iterated dominant strategy equilibrium 339 Jacoby, J. 428 James, R. W. 283 Jansen, D. W. 121 Johnston, J. 258, 265, 268, 273 joint products 230, 407–411 KPMG 49, 53 Kagel, J. H. 121 Kahneman, D. 89 Keat, P. 211 Keon, J. N. 424 Keynes, J. M. 232 kinked demand curve model 319–321 Kitcher, P. 374 Knott, M. 121 Kotler, P. 65, 417 Kreps, D. F. 330 Kyoto Treaty 509 LMVH 45 La Poste 503–504 labour 178 Laffont, J. J. 380 Lagrangian multiplier analysis 226 lagged relationships, see lagged variables lagged variables 128, 151, 153 Lancaster, K. 88 land 178 Landon, J. A. 273 Landon, L. 429 law of diminishing marginal utility 82 law of diminishing returns, see diminishing returns Layard, R. 520 learning curve 235–236, 271–277, 390, 422 learning rate 236, 276 Lee, T. W. 121 Levitt, T. 428 liberalization of markets 490 Lieberman, M. B. 283 limit pricing, see pricing Lin, J. -Y. 19 linear cost functions 225 linear estimator 161 liquefied petroleum gas (LPG) 245, 511 Lockwood, B. 68 logarithmic form of regression 144, 146 Lomborg, B. 7 London Stock Exchange (LSE) 52, 518 long run 180, 193–203 long-run average cost...

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Keing & Lvmh

...NOTE ON KERING AND LVMH LEADING EUROPEAN FASHION AND LUXURY GOODS COMPANIES: FINANCIAL COMPARISONS | Revenue, €m | 5-year revenue growth | Operating margin | ROE | ROCE+ | Prada SpA | 3,587 | 130% | 26.2% | 23.4% | 31.7% | Salvatore Ferragamo SpA | 1,258 | 103% | 17.4% | 41.1% | 46.7% | Burberry Group plc | 2,936 | 97% | 18.9% | 27.7% | 34.4% | Hermes International SCA | 3,755 | 96% | 32.4% | 28.0% | 42.3% | Kering SA | 9,748 | (28%) | 13.4% | 8.2%* | 8.5% | LMVH | 29,149 | 71% | 20.2% | 12.9% | 16.6% | *Before extraordinary items + Operating income/Equity+Debt KERING Kering SA is a France-based company that specializes in retail and luxury goods distribution. The Company operates through two core segments: LUXURY, which operates the Luxury Group division of PPR SA and designs, manufactures and markets luxury items, such as ready-to-wear clothing, leather goods, shoes, watches, jewelry, fragrances and cosmetics products; and SPORT & LIFESTYLE segment, which designs and develops footwear, apparel and accessories under the brand names Puma, Volcom and Electrics. LUXURY's various brands include Gucci, Saint Laurent, Alexander McQueen, Brioni, Christopher Kane, Stella McCartney, Sergio Rossi, Boucheron, Girard-Perregaux, JEANRICHARD, Pomellato and Qeelin. On March 26, 2013, it acquired France Croco, which specializes in the sourcing, tanning and processing of crocodilian skins. On June 4, 2013 it closed the sale of its Nordic brands Ellos and......

Words: 1712 - Pages: 7

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Case Stydy

...gospodin Arno je primijetio da je “brend zvijezda bezvremen, moderan, brzo rastući i visoko profitabilan“. Polazeći od takvih mjerila, gospodin Arno je očigledno uspio da sakupi popriličan broj brendova zvijezda za svoju kompaniju. Upravo je ta snaga brenda bila faktor koji je ovu grupu doveo do liderske pozicije na skoro svakom tržišnom segmentu koji je opsluživala. LVMH je bio na prvom mjestu kada su u pitanju šampanjac i konjak, modni i proizvodi od kože i selektivna maloprodaja, a na trećem mjestu je bio kada su u pitanju satovi i nakit, i parfemi i kozmetika (www.lvmh.com). U Dodataku IV se mogu vidjeti statistički podaci o finansijama i operativnim aktivnostima za LVMH grupu. POSLOVI LVMH GRUPE U cilju očuvanja transparentnosti, grupa LMVH je organizovana po divizionom modelu. Imala je pet divizija, a svaka divizija je funkcionisala kao strateška poslovna jedinica (Strategic Business Unit). Na čelu svake divizije je bio generalni menadžer i top menadžment tim. Ove divizije su upravljale prekookeanskom prodajom proizvoda iz linija proizvoda za čiju su proizvodnju bile zadužene. Tabela 3. daje pregled prihoda po proizvodnim linijama i geografskoj oblasti. Vina i žestoka pića LVMH je bio lider u industriji vina i žestokih pića. Kroz brend Enesi (Henessy), imao je 40% učešća na tržištu konjaka i između 20% i 25% ukupnog tržišta šampanjca. U segmentu ekskluzivnog šampanjca, LVMH je imao dominantno učešće u iznosu od 50%, zahvaljujući ekskluzivnim brendovima kao što......

Words: 7377 - Pages: 30

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Eqewqewq

...the United States. In March 1995, the U.S. Supreme Court let stand an appeals court ruling prohibiting a discount drugstore chain from selling Givenchy perfume without permission. Parfums Givenchy USA had claimed that its distinctive packaging should be protected under U.S. copyright law. The ruling means that Costco, Walmart, and other discounters cannot sell some imported fragrances without authorization. Opportunities and Challenges in Asia Asia—particularly Japan—is a key region for LVMH and its competi- tors. The financial turmoil of the late 1990s and the subsequent currency devaluations and weakening of the yen translated into lower demand for luxury goods. Because price perceptions are a critical component of luxury goods’ appeal, LMVH executives made a number of adjustments in response to changing business conditions. For example, Patrick Choel, president of the perfume and cosmetics division, raised wholesale prices in individual Asian markets. The goal was to discourage discount retailers from stocking up on designer products and then selling them to down-market consumers. Also, expenditures on perfume and cosmetics advertising were reduced to maintain profitability in the face of a possible sales decline. Louis Vuitton chairman Yves Carcelle also made adjustments. He canceled plans for a new store in Indonesia, and group managers raised prices to counteract the effect of currency devaluations. Because the DFS chain depends on Japanese tourists in Asia and......

Words: 1694 - Pages: 7

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Biotechnology

...marketing and PR spend of only $22.4 million we had managed to create a worldwide brand’. To help create the values of the Boo.com brand, Boom, a lavish online fashion magazine, was created, which required substantial staff for different language versions. The magazine wasn’t a catalogue which directly supported sales, rather it was a publishing venture competing with established fashion titles. For existing customers the Look Book, a 44-page print catalogue was produced which showcased different products each month. The challenges of building a global brand in months The challenges of creating a global brand in months are illustrated well by Malmsten et al. (2001). After an initial round of funding, including investment from JP Morgan, LMVH Investment and the Benetton family, which generated around $9 million, the founders planned towards launch by identifying thousands of individual tasks, many of which needed to be completed by staff yet to be recruited. These tasks were divided into twentyseven areas of responsibility familiar to many organizations including office infrastructure, logistics, product information, pricing, front-end applications, call centres, packaging, suppliers, designing logos, advertising//PR, legal issues, and recruitment. At its zenith, Boo.com had 350 staff, with over one hundred in London and new offices in, Munich, New York, Paris and Stockholm. Initially boo.com was available in UK English, US English, German, Swedish, Danish and Finnish......

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Strategic Management

...Strategic innovation Google, Haier Multidivisional coordination Unilever, Shell Acquisition management Cisco Systems, Luxottica International management Shell, Banco Santander Corporate social responsibility Johnson & Johnson, Danone MANAGEMENT INFORMATION Integration of IT with managerial decision making Wal-Mart, Capital One, Cemex RESEARCH AND Research capability IBM, Merck DEVELOPMENT New product development Apple, 3M Fast-cycle new product development Canon, Inditex (Zara) Operational efficiency Briggs & Stratton, UPS Continuous improvement Toyota, Harley-Davidson Flexibility and speed of response Four Seasons Hotels DESIGN Product design capability Apple, Alessi MARKETING Brand management Procter & Gamble, LMVH Building reputation for quality Johnson & Johnson Responding to consumer requirements L’Oréal, Amazon SALES AND Effective sales promotion and execution PepsiCo, Pfizer DISTRIBUTION Efficient, fast order processing L.L.Bean, Dell Computer Speed of distribution Amazon Customer service Singapore Airlines, Caterpillar OPERATIONS SERVICE Chapter 5 The Nature of Capability Drawing up an inventory of a firm’s resources is fairly straightforward. Organizational capabilities are more elusive, partly because they are idiosyncratic − every organization has features of its capabilities that are unique and difficult to capture using simple functional and value chain classifications. Consider Apple’s product design and product......

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Swiss Watches Industry Analysis

...engineering cluster and fashion clusters support the watch cluster though skill transfers – Switzerland is home to a very strong micro technology and precision engineering cluster, of which the watch making cluster is in essence a sub part. This cluster shares many similar needs in terms of skills, R&D and infrastructure and so the location of this broader cluster, surrounding the watch cluster helps tremendously in terms of generating scale. Additionally, with the move towards a greater importance on marketing and product design the watch cluster has benefited tremendously from the close proximity of the strong French and Italian fashion clusters. This interdependence can be seen by the fact that two of the largest watch companies today, LMVH and Bvlgari, are fashion houses who have chosen to expand into the watch industry. The watch industry benefits from this through skill transfer in terms of product marketing as well as access to the clients and markets served by this fashion houses. The other Swiss industries support the high quality image of the “Swiss Brand” – Perhaps most importantly, however, is the intrinsic advantage that the cluster gets through the consistent image of the other strong Swiss clusters also focusing on high quality, high value products. As we will discuss later, the cluster benefits from a unique demand through the heritage of the watch cluster and the perception of exceptional quality. The related industries in which Switzerland excels, micro......

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Lmvh

...LVMH: King of the Luxury Jungle SEPTEMBER 2009 Profit from temporary W&S woes to bag the stock at discount prices LVMH is the strongest player in the luxury goods industry, a giant in an industry where fixed costs make scale paramount; the only "two-legged" balanced player, leading with mega-brands in both Leather Goods and Wines & Spirits; enjoying stable group EBIT margins as a consequence Champagne consumer demand weakness, de-stocking and oversupply in 2010 are well understood; W&S concerns have depressed the stock close to 20-year trough multiples and in the same range of smaller and more volatile hard luxury players and other peers; an opportunity in our view On top of LVMH's unrivaled industry position, markets seem to under-appreciate cost-saving opportunities, brand-portfolio rationalization, higher FCF from lower W&S inventory investment, above-average mega-brands' results or support from first-mover EM inroads In a medium-term growth environment, LVMH has the chance to be a key consolidator in the luxury goods industry: a mega-merger with CFR would be a strategic master stroke, placing it ahead of any M&A counter move by competitors SEE DISCLOSURE APPENDIX OF THIS REPORT FOR IMPORTANT DISCLOSURES AND ANALYST CERTIFICATIONS LVMH: KING OF THE LUXURY JUNGLE 1 Portfolio Manager's Summary We have few doubts about the opportunity of investing in LVMH for the medium to long term. We expect "winners will continue to win" in the luxury......

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