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Leadership

In: Philosophy and Psychology

Submitted By higelinjustine
Words 5251
Pages 22
Journal of Work and Organizational Psychology 29 (2013) 59-64

Vol. 29, No. 2, August 2013 ISSN: 1576-5962

Journal of Work and Organizational Psychology

Journal of Work and Organizational Psychology www.elsevier.es/rpto Editor Jesús F. Salgado Associate Editors Francisco J. Medina Silvia Moscoso Ramón Rico Carmen Tabernero

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones

¿Es el liderazgo transformacional determinante en la motivación intrínseca de los seguidores?
Rodrigo Godoya y Edgar Bresób* a b

Universidad Central, Chile Universitat Jaume I, España

ARTICLE INFORMATION

RESUMEN

Manuscrito recibido: 05/02/2013 Revisión recibida: 01/08/2013 Aceptado:01/08/2013 Palabras clave: Motivación intrínseca Liderazgo transformacional Instrumentalidad

El liderazgo transformacional (LT) destaca, en su formulación teórica, por su influencia sobre la motivación. Sin embargo, los estudios empíricos han considerado la motivación como un constructo general y no de forma integrada, distinguiendo distintos constructos motivacionales. Este estudio empírico analiza la influencia del LT sobre la motivación intrínseca esperada (MIEs) basada en el modelo ASH-Mot. Para ello se tomó una muestra de 575 empleados correspondientes a dos organizaciones españolas a quienes se aplicaron los cuestionarios ASH-Mot y ASH-Lid (este último basado en el Multifactor Leadership Questionnaire, MLQ). Los análisis de modelos de ecuaciones estructurales muestran apoyo empírico a la relación entre LT y la MIEs. También los resultados muestran apoyo empírico a la mediación de la instrumentalidad entre el LT y la MIEs. Por otra parte, el análisis multi-grupo con modelos de ecuaciones estructurales muestra la invarianza del modelo, poniendo en evidencia la robustez del modelo postulado. © 2013 Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid. Todos los derechos reservados.

Is transformational leadership determinant of intrinsic motivation of followers?
ABSTRACT

Keywords: Intrinsic motivation Transformational leadership Instrumentality

In the theoretical formulation of transformational leadership (TL), its influence on motivation stands out. However, empirical studies have considered motivation as a general construct but have not distinguished different motivational constructs. This empirical study analyzes the influence of TL on Expected Intrinsic Motivation (EIM) based on the ASH-Mot model. A sample of 575 employees from two Spanish organizations was chosen. Two questionnaires were applied, ASH-Mot and ASH-Lid, the latter based on the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). The Structural Equation Modeling shows empirical support for the relationship between TL and EIM. Results also show empirical support for the mediation of instrumentality between TL and EIM. Moreover, the multiple-group analysis showed the invariance of the model across samples, thereby highlighting the robustness of the hypothesized model. © 2013 Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid. All rights reserved.

Hoy cobran relevancia la presencia y el ejercicio de liderazgo, entendido como “la única forma de ser competitivo, ya sea en mercados internos como globales, acabando con el carácter místico o de regalo divino que se le ha atribuido al líder a través de su peculiaridad carismática” (Mumford, Dansereau y Yammarino, 2000, p. 315). En la actualidad, sabemos que el liderazgo es una habilidad que puede ser entrenada y le compete orientar e impulsar a los seguidores hacia la meta, a través de relaciones motivadoras y llenas de energía en las que la influencia del líder sea capaz de infundir un sentido a la mi-

*La correspondencia sobre este artículo debe enviarse a Edgar Breso Esteve. Facultad de Psicologia. Universitat Jaume I. 12071 Castellón. Email: edgar.breso@uji.es

sión entre los seguidores, catalizando su potencial, distinguiendo las recompensas valoradas por los seguidores y siendo capaz de desencadenar procesos auto-motivacionales que trasciendan incluso el interés individual en aras del interés colectivo. No obstante, los líderes sólo pueden otorgar a los seguidores recompensas extrínsecas, estimulándoles con elogios, reconocimiento o dinero, entre otros, siendo incapaces de dar recompensas intrínsecas, que forman parte exclusiva del dominio psicológico de los seguidores. La satisfacción intrínseca surge espontáneamente cuando el esfuerzo realizado en un trabajo bien hecho se refleja en el desempeño logrado. Los líderes sólo pueden colaborar a aumentar la probabilidad de que tales sentimientos y emociones surjan, ya sea fortaleciendo la auto-confianza, aumentando los conocimientos y habilidades de los seguidores, estableciendo metas estimulantes, facilitando un clima de respeto o

1576-5962/$ - see front matter © 2013 Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid. Todos los derechos reservados DOI: http://dx.doi.org/10.5093/tr2013a9

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mostrando aprecio por expectativas que excedan de lo habitual. Los investigadores del LT destacan la capacidad colaborativa para elevar la necesidad de los seguidores desde lo más bajo a los niveles más altos en la jerarquía de necesidades; “tanto lideres como seguidores contribuyen a elevar mutuamente su nivel de moralidad y motivación” (Burns, 1978, p. 20), llegando los seguidores a trascender su propio interés por el del grupo al que pertenecen (Bass, 1985). Avolio, Bass y Jung (1999) identifican cuatro grandes dimensiones dentro del concepto de LT, a saber: atribución de carisma/influencia idealizada, liderazgo inspirador, estímulo intelectual y consideración individualizada. El primero de estos componentes, atribución de carisma/influencia idealizada, hace referencia a un modelo de rol capaz de articular una visión y misión a compartir junto a los seguidores; el segundo de los componentes, el liderazgo inspirador, se refiere a la capacidad de movilizar a los seguidores en búsqueda de objetivos trascendentales, en la realización de hazañas u otras acciones relevantes; el tercero de los componentes, el estímulo intelectual, distingue la capacidad de promover y estimular la inteligencia, la racionalidad y la lógica para enfrentar problemas; por último, la consideración individualizada destaca cómo el líder presta atención a las diferencias individuales. Diferentes estudios han documentado correlaciones positivas entre LT y desempeño, contando con seguidores más satisfechos y motivados, siendo identificado el LT como un efectivo agente de influencia y cambio tanto por los seguidores como por los superiores (Bass, Avolio, Jung y Berson, 2003; Dvir, Eden, Avolio y Shamir, 2002; Shamir, House y Arthur, 1993). Bono y Judge (2002) demostraron cómo el LT influye de forma positiva y estadísticamente significativa en el compromiso con la tarea a realizar. Estudios como los de Judge y Bono (2000), además de Hetland y Sandal (2003), confirmaron la influencia significativa del LT en la motivación por encima de otro tipo de liderazgos, dando con ello apoyo empírico a los supuestos teóricos que señalan que esta influencia predominante es lo que hace único y exitoso al LT (Bass, 2008). No obstante, a la hora de mostrar la relación entre liderazgo y motivación, estos hallazgos empíricos han abordado la motivación laboral de forma genérica, a saber, la voluntad para realizar un esfuerzo extra en el trabajo, sin tener en cuenta el interés por estudiar este constructo de manera holística (Ambrose y Kulik 1999), tratando de integrar los aportes más importantes de los diferentes modelos teóricos existentes (Locke y Latham, 2004). Además, estos estudios no siempre se han realizado en contextos laborales que consideren los distintos estamentos de una organización. Por otra parte, la evidencia empírica ha revelado limitaciones metodológicas importantes (Tejeda, Scandura y Pillai, 2001; Yukl, 2002). En este sentido, salvo algunas excepciones (Picollo y Colquitt, 2006; Pillai, Schriesheim y Williams, 1999; Shamir, Zakay y Breinen, 1998), la mayor parte de la investigación realizada para estudiar la influencia del LT sobre la motivación se ha llevado a cabo midiendo ésta como “la voluntad de realizar un esfuerzo extra en el trabajo” (Bass y Avolio 2000) de manera genérica y sólo con tres ítems incluidos en el propio Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), sin utilizar modelos integrados que consideren las distintas teorías, de solvencia teórica y metodológica además de contrastación empírica. Frente a este estado de cosas, el objetivo del presente estudio es poner a prueba la influencia del LT sobre distintos componentes de la motivación, particularmente la motivación intrínseca, que forma parte del modelo integrado de motivación ASH-Mot (Quijano y Navarro, 1998), contribuyendo a dar mayor soporte empírico a la teoría, además de confirmar la influencia del LT como uno de los principales agentes desencadenantes del proceso motivacional. Modelo teórico El modelo ASH-Mot de los autores citados en el párrafo precedente, a partir de las propuestas de Maslow (1954), McClelland (1951,

1961), Alderfer (1972), Vroom (1964), Adams (1965), Bandura (1977) y Hackman y Oldham (1974), establece un Índice de Motivación Esperada (IMEs) que identifica la motivación esperada que está en juego. Entre los dos factores que el IMEs considera están la identificación e intensidad de necesidades activadas, es decir aquellas necesidades prioritarias que la persona desean satisfacer, a partir de siete posibles grupos de necesidades que incluyen necesidades intrínsecas y extrínsecas (fisiológicas, relacionadas con la retribución económica y físicas, del entorno, auto-estima, auto-realización, etc.). El segundo constructo considerado por el IMEs es el de la instrumentalidad, es decir la experiencia y percepción que el sujeto tiene de la conexión existente entre el trabajo bien hecho y la satisfacción de necesidades mediante recompensas conseguidas. En resumen, el IMEs, sobre el que se basa el presente trabajo, identifica y estima la motivación intrínseca a partir de las necesidades activadas, la instrumentalidad y la relación entre ambas. Hipótesis Con objeto de estudiar la influencia del LT sobre los distintos componentes de la motivación y responder a los desafíos de la investigación antes expuestos hemos definido tres hipótesis. Hipótesis 1. La alta percepción de LT estará relacionada positivamente con la MIEs. La teoría del LT, a través de sus dimensiones de inspiración y consideración individualizada, nos hace esperar que los líderes transformacionales ejerzan influencia en la motivación de los seguidores por encima de otros tipos liderazgos (Bass, 1997). Druskat (1994) identifica empíricamente al LT como un fenómeno fuertemente correlacionado con la realización de un esfuerzo extra por parte de los seguidores, por encima de otros tipos de liderazgos. Ante ello nos interesa distinguir en qué medida el LT incide sobre la motivación intrínseca, por lo que pondremos a prueba distintos componentes que participan dentro del proceso motivacional propuesto por el modelo ASH-Mot. La propuesta de este modelo entiende que el proceso de motivación es mediado a través de la instrumentalidad, lo que da pie a plantear la siguiente hipótesis: Hipótesis 2. La relación entre LT y la MIEs estará mediada por la instrumentalidad. Finalmente, teniendo en cuenta que las dos organizaciones que han participado en este estudio, aún siendo de un contexto geográfico próximo, pertenecen a sectores empresariales muy distintos (i.e., industria y finanzas), la última de las hipótesis pondrá a prueba la invarianza de los resultados obtenidos previamente a través de las dos muestras, conformándose, de este modo, nuestra última hipótesis: Hipótesis 3. El modelo puesto a prueba anteriormente, que considera la relación entre LT, instrumentalidad y MIEs, resultará invariante a través de las muestras de las organizaciones consideradas en el presente estudio. Método Diseño y procedimiento Esta investigación se diseñó como un estudio empírico transversal, haciendo uso de datos provenientes de 2 empresas españolas. Una prueba piloto comprobó el correcto funcionamiento del cuestionario descartando malentendidos. Por último, el cuestionario fue distribuido 20 minutos antes de su aplicación con objeto de que no se conociera el instrumento con antelación.

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Participantes La muestra está compuesta por un total de 575 empleados (473 pertenecientes a una empresa dedicada a la industria y102 empleados de una empresa del sector financiero). La muestra de empleados del sector industrial está compuesta por directivos superiores (1.5%), jefes de área (8.9%) y subordinados sin personal a su cargo (89.6). Por otro lado, la muestra de empleados del sector financiero está compuesta por directores (7.8%), administradores generales (11.8%), administradores (29.4%) y administrativos de sección (51%). Instrumentos Liderazgo transformacional. Se midió haciendo uso de la Escala Corta de Liderazgo Transformacional, cuyas cualidades psicométricas han sido recientemente testadas (Berger, Romeo, Guardia, Yepes y Soria, 2012). Se trata de un cuestionario de 8 ítems que hacen referencia a la percepción que el empleado tiene de su líder y se contesta mediante una escala de acuerdo de 5 puntos tipo Likert (desde muy en desacuerdo hasta muy de acuerdo). Ejemplo de ítem: “confío en su capacidad para superar cualquier obstáculo”. Este cuestionario está basado en el cuestionario ASH-Lid desarrollado por Berger, Yepes, Quijano y Bracamonte (2005). El ASH-Lid se apoya a su vez en el MLQ y considera las 4 dimensiones originarias del modelo Bass (1985), i.e., inspiración, carisma, estímulo intelectual y consideración individual. Estudios como el de Berger et al. (2005) han demostrado la validez convergente de la medida de LT del ASH-Lid con el MLQ. Instrumentalidad. Se evaluó mediante la escala de Percepción de Instrumentalidad del cuestionario ASH-Mot (Quijano y Navarro, 1998). Dicha escala está compuesta por 7 ítems que se valoran por el empleado mediante una escala tipo Likert que valora de 1 a 10 la importancia que éste atribuye a cada aspecto (de nada importante a muy importante). Un ejemplo de ítem es: “tener posibilidades de promocionar”. Siguiendo el procedimiento de análisis propuesto por los autores del modelo ASH-Mot, se considera que existe percepción de instrumentalidad únicamente cuando las puntuaciones son mayores de 7 (en la mencionada escala de 1 a 10). Motivación intrínseca. Se utilizó la escala de Motivación Intrínseca del cuestionario ASH-Mot, que ha sido empleada en una serie de investigaciones cuyos resultados han mostrando unos adecuados índices de fiabilidad y validez de constructo en diversos contextos (Navarro, Yepes, Ayala y Quijano, 2011). Al igual que la escala de instrumentalidad, este cuestionario está compuesto por 7 ítems en los que el empleado valora mediante una escala tipo Likert de 1 a 10 la importancia que atribuye a cada aspecto (de nada importante a muy importante). Un ejemplo de ítem es: “que su superior le apoye”. Análisis de datos En primer lugar, se analizó la consistencia interna (alfa de Cronbach) para todas las escalas utilizadas en el presente estudio, utilizando un proceso iterativo para eliminar aquellos ítems que reducían el valor de alfa o que no contribuían positivamente a aumentarlo. Seguidamente se realizaron análisis correlacionales para constatar la significación de la correlación entre los distintos constructos que forman el modelo teórico. Finalmente, con objeto de poner a prueba las distintas hipótesis, se utilizaron ecuaciones estructurales (Structural Equation Modeling –SEM) mediante el programa AMOS (Arbuckle, 2003). En un primer paso se puso a prueba el modelo original (Moriginal) de mediación total de la instrumentalidad (modelo de investigación), que no incluye relaciones directas entre el LT y la MIEs. Este modelo fue puesto a prueba en ambas muestras (ambas organizaciones) separadamente. Luego comparamos este modelo original con otro alternativo (Malternativo) en donde se estiman también relaciones directas entre el LT y la MIEs. Este modelo alternativo también fue puesto a prueba en ambas muestras separadamente. Finalmente se realizó un análisis

multi-grupo para medir el ajuste del mejor modelo simultáneamente en cada una de las muestras. Se utilizaron métodos de estimación de máxima probabilidad, siendo el input en cada análisis la matriz de covarianza de los ítems. Se utilizaron diversos índices de ajuste, como la prueba ji-cuadrado, RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation), TLI (Tucker-Lewis Index), IFI (Incremental Fit Index), NFI (Normed Fit Index), CFI (Comparative Fit Index) y NFI (Normed Fit Index). Estos índices de ajuste incremental fueron recomendados por Marsh, Balla y Hau (1996). El ji-cuadrado pone a prueba la diferencia entre la matriz de covarianza observada y la predicha por el modelo especificado. Los valores no significativos indican que el modelo postulado se ajusta a los datos. No obstante, este índice es sensible al tamaño de la muestra, así que la probabilidad de rechazar un modelo postulado se incrementa cuando el tamaño de la muestra se reduce. Para resolver este problema utilizamos otros índices tal y como recomiendan Bentler (1980) y Bollen (1989). El error de aproximación se refiere a la ausencia de ajuste entre el modelo y la matriz de covarianza de la población y el índice RMSEA es una medida de la discrepancia por los grados de libertad del modelo. Los valores inferiores a .08 indican un ajuste aceptable y valores mayores a .1 deberían llevar a rechazar el modelo (Browne y Cudeck, 1993). Los índices de ajuste TLI, IFI, CFI y NFI han demostrado ser adecuados indicadores del ajuste del modelo a los datos. Los valores mayores de .90 son considerados como indicadores de un buen ajuste (Hoyle, 1995). Por último, para mejorar los modelos, se correlacionaron determinados pares de errores, dependiendo del valor de los llamados índices de modificación. No obstante, las correlaciones se realizaron siempre entre ítems pertenecientes a la misma escala para evitar problemas artifactuales (MacCallum, Roznowski y Necowitz, 1992). Resultados En la tabla 1 se muestra la consistencia interna de los distintos constructos así como las correlaciones entre éstos. Tal y como se puede observar, todos los constructos muestran unos índices de fiabilidad (alfa de Cronbach) aceptables, siendo todos superiores a .70 en ambas muestras (Nunnaly y Bernstein, 1994). Por otro lado, en lo que refiere las correlaciones entre los distintos constructos considerados en el modelo (i.e., LT, instrumentalidad y MIEs) todas las correlaciones resultan significativas a un nivel de .01 (tabla 1). De este modo, encontramos el primer apoyo empírico en la relación entre el LT y la MIEs en ambas muestras.
Tabla 1 Consistencia interna de los distintos constructos y correlaciones entre los mismos LT LT Instrumentalidad MIEs .86/.92 .29** .21* Instrumentalidad .60** .81/.82 .44** MIEs .23** .25** .87/.85

*p = .05, **p = .01 Nota. La fiabilidad (alfa de Cronbach) se muestra en la diagonal. Muestra de la empresa financiera, N = 474 y de la industrial, N = 102. Las correlaciones de Pearson para la muestra de empresa financiera e industrial se muestran por encima y por debajo de la diagonal respectivamente.

Para poner a prueba la segunda hipótesis (la alta relación entre el LT y la MIEs anteriormente probada está mediada por la instrumentalidad), teniendo en cuenta que el primer paso para identificar la MIEs de los trabajadores es la activación de necesidades y que éstas, una vez activadas, junto con la percepción de instrumentalidad conforman la motivación esperada, se puso a prueba un modelo que define el LT como antecedente de la MIEs a través de la instrumentalidad (ver figura 1). A continuación, se ajustaron a los datos los modelos original y alternativo sobre los antecedentes y los consecuentes de la motiva-

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Liderazgo transformacional
Figura 1. Modelo teórico

Instrumentalidad

Motivación intrínseca

ción intrínseca en ambas muestras separadamente. El Moriginal es el modelo postulado (ver figura 1) que asume la mediación de instrumentalidad en las relaciones entre el LT y la MIEs. Desde esta perspectiva, a mayor percepción de LT, junto con una elevada percepción de instrumentalidad por parte de los seguidores, obtenemos como resultado una mayor MIEs. Además, pusimos a prueba un modelo alternativo (Malternativo), que asume también relaciones directas entre el LT y la MIEs. El ajuste de los modelos se resume en la tabla 2 para la muestra perteneciente a la organización financiera y en la tabla 3 para la organización industrial. Los análisis indican que en ambas muestras, y de forma separada, tanto el modelo original como el alternativo se ajustan a los datos, teniendo en cuenta que los valores de RMSEA satisfacen el criterio de .08 y los demás índices el criterio de .90. No obstante, cabe señalar que aunque el modelo alternativo tiene un buen ajuste a los datos en ambas muestras, las relaciones directas entre el LT y la MIEs no resultaron significativas (t < 1.96).
Tabla 2 Análisis de ecuaciones estructurales en organización financiera (N = 473) Modelos Moriginal Malternativo χ2 461.38 461.34 gl 102 101 p .000 .000 RMSEA .07 .08 TLI .91 .90 IFI .92 .92 NFI .90 .90 CFI .91 .91 M2-M1 (ns) Δχ2

Finalmente, con objeto de contrastar nuestra tercera hipótesis (el modelo puesto a prueba anteriormente, que considera la relación entre LT, instrumentalidad y la MIEs, resultará invariante a través de las muestras de las organizaciones consideradas en el presente estudio) se realizó un MANOVA con la variable ‘organizaciones’ como factor y el resto de variables utilizadas en el estudio como variables dependientes (esto es, LT, instrumentalidad y MIEs). Los resultados muestran que el modelo es significativo con un valor de F(7, 345) = 16.70, p = .00. Por otra parte, los ANOVA en cada una de las variables no muestran ninguna diferencia estadísticamente significativa entre los empleados de ambas organizaciones en los niveles de LT, instrumentalidad y MIEs. Discusión A partir del Modelo Integrado de la Motivación en el Trabajo (ASH-Mot) enunciado por Quijano y Navarro (1998) hemos aplicado parte del modelo para ver cómo el LT influye sobre la MIEs, además de identificar cómo la instrumentalidad media en esta relación (LT vs. MIEs) y cuánta variación puede existir en dos organizaciones distintas, sin ningún tipo de vinculación salvo la de compartir un espacio geográfico común. Al respecto, hemos comprobado cómo el LT influye sobre aspectos de motivación en el trabajo, ya que coincidimos con los autores del modelo al señalar que “la motivación en el trabajo” constituye un fenómeno más amplio y complejo. En este sentido, nos parece que uno de las principales hallazgos de este estudio ha sido el comprobar empíricamente cómo el LT influye en la MIEs, dando con ello tanto respaldo empírico a la teoría del LT como validez al modelo ASHMot, específicamente en lo concerniente a la construcción de un marco teórico que permita evaluar y predecir condicionantes de motivación intrínseca en el trabajo. Por otro lado, tal como señalamos en nuestra segunda hipótesis, la relación entre el LT y MIEs ha demostrado estar mediada por la instrumentalidad, dando con ello apoyo empírico a una parte importante del modelo ASH-Mot, además de coincidir con los resultados de estudios previos (p. ej., Navarro, Yepes, Ayala y Quijano, 2011). Finalmente, en lo que respecta a nuestra tercera hipótesis de trabajo, hemos comprobado que la relación existente entre LT, instrumentalidad y MIEs ha resultado ser invariante en las muestras consideradas en este estudio, poniendo de manifiesto la invarianza de los resultados y reforzando el valor predictivo de éstos. A partir de los resultados obtenidos nos parece relevante destacar que la metodología empleada, a partir del modelo ASH-Mot, nos ha permitido discriminar la motivación intrínseca de los empleados en distintas organizaciones, lo que nos ofrece interesantes pistas para la intervención, además de ampliar en forma empírica la potencialidad teórica que da cuenta de la influencia del LT sobre aspectos específicos de motivación en el trabajo. Finalmente, cabe destacar limitaciones de esta investigación, tales como que los resultados obtenidos sólo reflejan el impacto de las jefaturas en función de las distintas dimensiones evaluadas del LT y no el efecto particular del actuar de los líderes transformacionales en sus respectivos equipos. Creemos que la utilización de un método único para medir los diferentes constructos (el cuestionario) resulta insuficiente. Es necesario contrastar los resultados obtenidos con información recogida por otros métodos, evitando correlaciones que puedan ser atribuibles a la varianza del método común. Por último, el presente estudio abordó el LT desde una relación individual, desconociendo si los resultados obtenidos se replican a nivel grupal. Para ello se requiere de análisis multinivel, capaz de dar cuenta de los procesos a nivel individual y grupal relevantes en las dinámicas de liderazgo y su influencia sobre la motivación y sus componentes. A lo anterior podemos añadir que los análisis estadísticos utilizados (correlaciones y SEM) sólo consideran relaciones de orden lineal,

Notas. χ2 = ji-cuadrado, gl = grados de libertad, RMSEA = Root Mean Square Error of Approximation, TLI = Tucker-Lewis Index, IFI = Incremental Fit Index, NFI = Normed Fit Index, CFI = Comparative Fit Index y NFI = Normed Fit Index.

Tabla 3 Análisis de ecuaciones estructurales en organización industrial (N = 102) Modelos Moriginal Malternativo χ2 148.07 147.40 gl 102 101 p .002 .002 RMSEA .06 .07 TLI .94 .93 IFI .95 .94 NFI .90 .84 CFI .95 .94 M2-M1, ns Δχ2

Nota. χ2 = ji-cuadrado, gl = grados de libertad, RMSEA = Root Mean Square Error of Approximation, TLI = Tucker-Lewis Index, IFI = Incremental Fit Index, NFI = Normed Fit Index, CFI = Comparative Fit Index y NFI = Normed Fit Index.

A continuación se puso a prueba el mejor modelo (original) en ambas muestras simultáneamente utilizando análisis de ecuaciones estructurales multi-grupo (ver datos en la tabla 4). El objetivo era poner a prueba la invarianza de los coeficientes y del modelo a través de las muestras de sujetos (empleados de la organización financiera e industrial). Como era de esperar, el modelo original tuvo un ajuste satisfactorio a los datos en ambas muestras simultáneamente analizadas (ver tabla 4).
Tabla 4 Análisis de ecuaciones estructurales multigrupo para ambas muestras (organización financiera, N = 473 e industrial, N = 102) Modelo Moriginal χ2 819.32 gl 20 2 p .000 RMSEA .05 .93 TLI IFI .93 .91 NFI CFI .93

Nota. χ2 = ji-cuadrado, gl = grados de libertad, RMSEA = Root Mean Square Error of Approximation, TLI = Tucker-Lewis Index, IFI = Incremental Fit Index, NFI = Normed Fit Index y CFI = Comparative Fit Index.

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no distinguiendo relaciones no lineales que parecen las más frecuentes en el caso de la motivación laboral, como han demostrado Navarro y Arrieta (2008). Este trabajo abre la posibilidad de seguir poniendo a prueba el modelo ASH-Mot tanto en su parte de motivación esperada (IMEs) como también en la motivación efectiva (IMEf), la cual no ha sido abordada en el presente estudio. Por último, como propuesta para futuros estudios, se extiende la posibilidad de poner a prueba los resultados obtenidos en otros contextos tanto organizacionales como geográficos. Solo resta añadir que sin duda la motivación en el ámbito organizacional es un constructo complejo, multifactorial, que depende de múltiples factores pero que, tal y como se ha puesto a prueba en este estudio, la práctica de un liderazgo transformacional efectivo condiciona, en gran medida, la motivación intrínseca de sus seguidores, lo cual revierte de forma necesaria en el rendimiento organizacional. Extended Summary The importance of leadership in promoting organizations’ level of accomplishment is indisputable. We now know that leadership is a skill that can be learned through training that guides participants towards their goal by motivating relationships between the leader and followers. Leaders, however, can only provide extrinsic rewards to the followers, encouraging them with praise, recognition, money, and so forth, and are unable to guarantee intrinsic rewards. Leaders can only increase the likelihood that such intrinsic rewards –feelings and emotions that link the followers’ goals to those of the group– arise, either by strengthening self-confidence, knowledge or skills to gain more followers, setting challenging goals, or by facilitating a climate of respect or showing appreciation. Several studies have shown positive correlation between Transformational Leadership (heretofore referred to as TL) and performance (Bass, Avolio, Jung, & Berson, 2003; Dvir, Eden, Avolio, & Shamir, 2002; Shamir, House, & Arthur, 1993). Bono and Judge (2002) showed the positive and statistically significant relationship between TL and task commitment of followers. Similarly, studies such as the one carried out by Judge and Bono (2000) as well as Hetland and Sandal (2003) confirmed a significant influence of the TL on motivation. Those studies that tested the relationship between leadership and motivation, however, considered motivation in a “general” way; that is, instead of studying this construct holistically (Ambrose & Kulik, 1999), they tried to integrate the most important contributions of the existing theoretical models (Locke & Latham, 2004). Moreover, empirical evidence has revealed significant methodological limitations (Tejeda, Scandura, & Pillai, 2001; Yukl, 2002). In this regard, and with some exceptions (Piccolo & Colquitt, 2006; Pillai, Schriesheim, & Williams, 1999; Shamir, Zakay, & Breinen, 1998), most research studying the influence of TL on motivation has been carried out under the assumption that this can be measured in terms of “the intention to make an extra effort at work” (Bass & Avolio 2000) using the three items included in the “Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ). The main objective of this study is thus to test the influence of TL on the intrinsic motivation, pertaining to the ASH-Mot integrated model of motivation (Quijano & Navarro, 1998) and postulating empirical support for the theory, and that ultimately results in confirmation of the influence of TL on the motivational process. Hypothesis In order to analyze the influence of TL on the different components of motivation (i.e., intrinsic and extrinsic) and in view of the research challenges outlined above, the following hypotheses were formulated: Hypothesis 1. High levels of TL perception will be positively related to the intrinsic motivation of the followers.

Hypothesis 2. The relationship between TL and intrinsic motivation will be mediated by instrumentality. Finally, given that the two organizations that participated in this study, despite their geographical proximity, belong to very different business sectors (i.e., industry and finance), the last of the hypotheses will test the invariance of the results previously obtained through the first two samples, settling, thus, our last assumption: Hypothesis 3. The previously tested model that examines the relationship between TL, instrumentality and intrinsic motivation will be invariant across samples of the organizations considered in this study. Method Design and procedure This research was designed as a cross-sectional study using data from two Spanish organizations. A pilot test verified the correct operation of discarding misunderstood questionnaires. Then, the questionnaire was distributed 20 minutes before application so that the instrument was not known in advance. Participants The sample consists of a total of 575 employees (473 belonging to a company dedicated to industry and 102 employees of a company in the financial sector). The sample of employees in the industrial sector was comprised of senior managers (1.5%), department heads (8.9%), and subordinates without staff (89.6). The sample of financial sector employees was composed of directors (7.8%), general managers (11.8%), managers (29.4%), and administrative section (51%). Results All constructs assessed in this study showed an acceptable reliability index (Cronbach α) of over .70 in both samples (Nunnaly and Bernstein, 1994). On the other hand, with regards to the correlation between the different constructs used in the model (i.e., TL, instrumentality and intrinsic motivation) all correlations were significant at a level of .01. We thus found empirical support for the relationship between the TL and motivation. To test the second hypothesis regarding the relationship between TL and the intrinsic motivation that would be mediated by instrumentality, the data for both samples was analyzed separately through an original and alternative model for the antecedents and consequences of intrinsic motivation. The Moriginal model is a hypothetical model that assumes that mediation of instrumentality occurs in the relationship between the TL and intrinsic motivation. In this perspective, the greater the perception of TL, accompanied by a high level of perceived instrumentality on the part of the followers, the greater the motivation. Additionally, we tested another alternative model (Malternative) that assumes a direct relationship between TL and motivation as well. Taking both samples separately, the results indicate that both the original and the alternative model provide a good fit for the data, considering that RMSEA values meet the criteria of .08 and that the other indexes meet the .90 criteria. However, it should be noted that although the alternative model shows a good fit to the data in both samples, the direct relationships between the TL and the intrinsic motivation were not significant (t…...

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...active world lot of attention have been shed on leaders and various notions of leadership linked with them. Peter Drucker, in his work in 1954 pointed out that “Leadership is of utmost importance. Indeed there is no substitute for it. But leadership cannot be created or promoted. It cannot be taught or learned”. In an orthodox composition on ‘Kantian theory of Leadership’, Bowie mentioned that “leader has a hierarchical and even elitist connotation, opposite to Kant’s moral (basically egalitarian) philosophy” (Bowie, N, 2000).As per Machaivelli “power was seen as the sole purpose of leadership”. (Machiavelli, N, 1952). Were as academicians like Schiro, J. B. (1999) whose view is more vigorous; “Leadership is an elusive concept, so there are many definitions of leadership and many ways to view leadership”. Introduction Leadership is not something that executives do, for leadership requires a willingness to sacrifice for others. (Maxwell, 2003) Leadership and management are crucial for success. Leadership is a quality hidden in the personality of a human being. Human personality is very complex and it is very difficult to grade individuals according to one’s personality. Leadership, on the other hand, depends on the organic structure of the personality which includes experience, skill, responsibility, intelligence, power of organizing people and social interaction. Leadership is an indispensable activity, which every leader has to perform for......

Words: 2616 - Pages: 11

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...60 Academy of Management Perspectives February A R T I C L E S Leadership and Neuroscience: Can We Revolutionize the Way That Inspirational Leaders Are Identified and Developed? by David A. Waldman, Pierre A. Balthazard, and Suzanne J. Peterson Executive Overview Recent advances in the field of neuroscience can significantly add to our understanding of leadership and its development. Specifically, we are interested in what neuroscience can tell us about inspirational leadership. Based on our findings, we discuss how future research in leadership can be combined with neuroscience, as well as potential neurofeedback interventions for the purpose of leadership development. We also consider ethical implications and applications to management-related areas beyond leadership. L eadership development is a multibillion-dollar industry, with in-house as well as external consulting groups offering leadership development techniques and programs for their clients. The efficacy of traditional leadership development methods, however, has recently been called into question (Haines, 2009), with many researchers recognizing the need to go beyond traditional leadership assessment methods, which typically involve evaluating leader behaviors and qualities through some sort of survey process through which followers or peers rate a leader’s effectiveness. In particular, recent advances in neuroscience are expanding our understanding of behavior and......

Words: 9673 - Pages: 39

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...LEADERSHIP Tamethea C. Willis Simmons College Leadership and Management NU 454 Leadership “Effective leaders bring out the best in people by stimulating them to achieve what they thought was impossible” (Leadership Education and Development INC. [LED], 2007, expression 17). It is often heard that an organizations success is based on the strength and effectiveness of its leaders. As concepts and theory’s of leadership continue to evolve, it is paramount that the proper leader is chosen to be the change agent in today’s workforce. In the context of this paper, I will define leadership; assess my own leadership style and my peer’s perception of my style, distinguish what type of leadership I work best under, and the style of leadership of my current manager. When choosing a leader, there are three aspects that should be considered: people, influence and goals. In the words of Richard L Daft, Jr. Professor of Management at Vanderbilt graduate school of management, “Leadership occurs among people, involves the use of influence, and is used to attain goals…Thus, leadership as defined here is the ability to influence people towards the attainment of goals” (Daft, 2000, p. 502). However, other theorist and researches have not come into agreement on what the definition of a leader should be. Early leadership definitions placed emphasis on the leader’s behavior or traits, while contemporary definitions of leadership places greater focus on......

Words: 808 - Pages: 4

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...Transformational leadership in the South African public service after the April 2009 national elections Authors: Manasseh M. Mokgolo1 Patricia Mokgolo2 Mike Modiba3 Affiliations: 1 Department of Human Resources Management, University of South Africa, South Africa Learning and Development Unit, Tromso Management Consultants CC, Boyne, South Africa 2 Orientation: The implementation of transformational leadership in public services after national elections has been well recorded in other parts of the world. However, this is not the case in South Africa. Research purpose: The purpose of the study is to determine whether transformational leadership has a beneficial relationship with subordinate leadership acceptance, job performance and job satisfaction. Motivation for the study: Leadership is a critical issue that the public sector needs to address in order to survive and succeed in today’s unstable environment. According to Groenewald and Ashfield (2008), transformational leadership could reduce the effects of uncertainty and change that comes with new leaders and help employees to achieve their objectives. Research design, approach and method: The sample comprised 1050 full-time employees in the public sector based in head offices. The measuring instruments included the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), the Leadership Acceptance Scale (LAS), the Job Satisfaction Survey (JSS) and the Job Performance Survey (JPS). Main findings: Transformational leadership had a......

Words: 7811 - Pages: 32

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...Meaning of Leadership The word leadership is a sophiscated, modern concept. In earlier times, words meaning “head of state”, “military commander”, “princeps”, “proconsul”, “chief”, or “king” were common in societies. There are many different definitions of leadership as there are persons who have attempted to define the concept. There are 12 definitions about leadership. Leadership as a Focus of Group Processes, leader as a focus of group change, activity, and process. Leader are influenced by the needs and wishes of the group members; in turn, they focus the attention and release the energies of group members in a desired direction. The leader may not be separated from the group, but may be treated as a position of high potential in the field. When conceived in terms of the dynamics of human social behavior, leadership is a function of needs existing within a given situation, and consists of a relationship between an individual and a group. This emphasis on the leader as the center, or focus, of group activity directs attention to group structure and group processes in studying leadership. Leadership as Personality and Its Effects, a leader as a person who possesses the greatest number of desirable traits of personality and character. Any person who is more than ordinarily efficient in carrying psychosocial stimuli to others and is thus effective in conditioning collective responses may be called a leader. Leadership as the Art of Inducing Compliance, leadership as the......

Words: 679 - Pages: 3

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...Code 5741/41 LEADERSHIP –THEORY AND PRACTICE This essay will review the theory of leadership from early in the last century and critically assess the most relevant areas under debate. Theory What is leadership? Leadership is of itself constantly in debate, what is it, do we need it and how does it work are just some of the questions in what remains a live and ongoing debate. Whilst there are many definitions available in the wide array of literature the one selected here is that of Rost[1] who said” leadership is an influence relationship among leaders and followers who intend real changes that reflect their mutual purposes” having analysed the definitions of leadership used in the literature from 1900-1979 . At its most fundamental level there is a great deal of discussions about what is leadership and what is management with authors such as Kotter[2] who describes a leader as someone who creates an agenda through the establishment of a vision and gives direction to help align the followers to achieve a successful outcome , compared to his arguably less positive description of a manager as someone who prepares plans and budgets, organizes and staffs the team and monitors the results against a plan, hence the manager is seen to provide order, consistency and predictability. Rost on the other hand argues against this[3] “up with leaders and down with management” approach which he suggests Kotter’s approach describes and concludes this obsession with leadership is not......

Words: 1829 - Pages: 8

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...Strategic leadership – what does it mean? Defining strategic leadership has proven a difficult task, due to the complex nature of the term, and also vast amount of literature to date. Davies et al (2003:303) argues that a strategic leader “can see the future, bigger picture for organisation as well as understand the current contextual setting of the organisation”. However, Rowe (2001:81) describes strategic leadership “as the ability to influence others to voluntarily make day-to-day decisions that enhance long-term viability of the organisation while maintaining its short-term financial stability”. Consequently, strategic leadership was quantified as the “ability to anticipate, envision, maintain flexibility, think strategically” (Hitt et al. 2003, cited in Rowe 2001:83). In light of the above, strategic leadership can be seen as the direct influence on organisational processes that achieves performance outcomes. It requires both flexible, adaptive capabilities and the need to engage in managerial ethos; essential features according to Boal and Hooijberg (2001). The need for strategic leadership The global economy can be seen as a fluid entity, constantly changing and moving in different directions. With this comes uncertainty and the need for leaders to think strategically in today’s organisations. “Mobilising an organisation to adapt its behaviours in order to thrive in new business environments is critical” (Laurie 1997:124). This was an early opinion about......

Words: 1482 - Pages: 6

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...Table of Contents 1.0 Introduction 2.0 Literature review 2.1 Leadership 2.2 Leadership Theories 2.3 Leadership Styles 2.4 Impact of Leadership on Organizations 3.0 Analysis and Findings 4.0 Conclusion References 1.0 Introduction Over the past decades the study of leadership has been carried out by a number of different scholars. The study of leadership has been faced with challenges of a number of definitions. However, these definitions have shown the significance of leadership among a group of individuals, and organisations. Three contemporary views on leadership have been provided by known scholars, such as transactional leadership, transformational leadership, and charismatic leadership views. In the globe today, people witness or work with several leaders with different types of leadership styles in their organisations. However, there are two major leadership theories that define or assume there is a particular personality or behavioural characteristics that leaders share. Leadership has been one of the most discussed and debated topics in social sciences. These debates and discussions have shown how vital and important leadership is regarded. The objective of this paper is to discuss the importance of leadership. The following section would provide a literature review. Thereby defining leadership and its importance, the impact of leadership in organizations. 2.0 Literature review Leadership in the past decades has been one of the most debated and......

Words: 499 - Pages: 2

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...Discussion 3 3.1 Strategic leadership 4 3.2 Transformational leadership 4 3.3 Transactional leadership 5 4.0 Issues 5 4.0.1 Corporate vision and mission 5 4.0.2 Cultural diversity 6 4.0.3 Nurturing and delegation 6 4.0.4 Teamwork 6 5.0 Impacts 7 5.0.1 Unity of working teams 7 5.0.2 Setting organizational tone, strategy and right culture 8 5.0.3 Improved individual employee personal performance 8 6. 0 Conclusion 9 REFERENCES..................................................................................................... 10 1.0 Executive summary The hospitality industry has had great evolution over ages especially so in the aspect of leadership and management. It is one of the most dynamic industries across the globe in the modern day context with so much differentiation of products and embracing varying leadership styles in order to cope with the ever-increasing pressure in competition. It is in this understanding that this paper intends to critically analyze the leadership style upheld by the Hilton global hotel with special attention to the leadership of the serving CEO, Christopher J Nassetta. 2.0 Introduction Leadership is the art of imparting influence to people and making them willingly cooperate towards realizing an organizations purpose. In our analysis, Christopher, the CEO to Hilton Hotels exhibits great aspects of a leader and practices a range of leadership styles. In particular, he practices strategic leadership styles which entails......

Words: 2681 - Pages: 11

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...Leadership September 8, 2013 MGMT 1115 Instructor: Sandi Wakefield Leadership is the ability to inspire confidence and support among the people who are needed to achieve organizational goals. Leadership involves establishing a vision that is clear to others so that they will follow specific goals willingly. In leadership this person will guide and or direct a group of people. A person that has leadership skills always steps up in crisis, and has the ability to act and think in difficult crisis. Leadership cannot be taught like management can, it may be learned and improved through mentoring and instruction. Whereas, with management one act as a boss and a implementer. In management a person produces order, stability, and expectedness. As oppose to leadership this person produces change and adaptability to new products, new markets, new customers, and new work processes. (DuBrin, The Nature and Importance of Leadership, 2010) According to Ernie DiMattia in the Library Journal, leadership and management are two related terms related to the operation of any successful organization. He states that leadership refers to someone who guides or influences others while management is the process of directing or administering. Motivating different level of staff members encouraging them and organizing them, maintaining stability, and balancing external change with internal culture, are some of the ways leadership and management are internally linked. Not all leaders manage and...

Words: 1266 - Pages: 6

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...Title: Effective Leadership Introduction: Leadership is "the conduct of an individual when he is guiding the activities of a group towards a collective goal". A leader is described as someone who sets supervision in an effort and influences people to pursue that direction. How they establish that direction and influence individuals depends on a variety of factors. Before I get started, let me characterize leadership according to all the books and academic journals I have read. Leadership is a course of action by which a person inspires others to accomplish a purpose and manages the organization in a way that makes it more systematic, coherent and run like an excellent tuned engine. Leaders carry out this practice by applying their leadership characteristics, such as vision, attitude, values, ethics, character, intelligence and skills. “Effective leaders rely more on personal power than on position power,” albeit your position in an organization as a manager, administrator, lead, etc. gives you the power by virtue of the position to accomplish specific tasks and objectives in the organization, this authority does not make you a leader...it merely makes you the person in charge by the position. Leadership varies in that it makes the followers want to accomplish high goals, rather than merely bossing or dictating people around. Leadership is said to be a whole lot and nothing. It is everything because it can be established at all levels in organizations, not just at the......

Words: 2098 - Pages: 9

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...Evaluation of Leadership in private sector organizations in Aruba Faculty of Hospitality & Tourism Management Leadership and Management Midterm Report Abstract This paper brings forward the key aspects of the Aruban Entrepreneur. These would be discussed and related to different theories. To obtain these aspects of entrepreneurial activity two local entrepreneurs were interviewed and their philosophies were put into this paper. Beside the key aspects this paper would also discuss entrepreneurship, entrepreneurship, the relationship between entrepreneurship and economic growth and the common traits and skills of the Aruban entrepreneur. Abstract Content Introduction to the organization Current leadership Scientific analysis and diagnosis of leadership Areas of improvements Recommendations Critical reflections Resources Introduction As part of the Master’s program at the University of Aruba, in the Faculty of Hospitality & Tourism Management Studies, in the course “Leadership & Management”, it is required to submit a paper on the “Evaluation of leadership in private organizations in Aruba”. More specifically, this paper will have an in depth look at the leadership styles within the Aruban businesses and analyze and explained the findings/ observations based on leadership theories. More particular, we will try to uncover the different leadership models that can be applied in order to improve effectiveness and efficiency, overall......

Words: 2906 - Pages: 12

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...ADEOYE MATRIC NUMBER: PG/SMS/014/14495 COURSE CODE: BUS 838 COURSE TITLE: MANAGEMENT THEORY. TOPIC: LEADERSHIP DATE: AUGUST, 2015 An Assignment Submitted To Prof. J.O. Adetayo OUTLINE: A. Introduction B. The Concept of Leadership C. Conclusion D. References INTRODUCTION There is nothing elusive about leadership. Although great leaders may be rare as great runners great partners or great actors, everyone has leadership potential just as everyone has some ability at running painting and acting. (The management bible leadership is about knowing what the next step is (John Adair). Ref: Neil Flamaga & Jaruis Finger (2004): The management bible cape town Zebra Press. Leadership is not an exclusive club for those who are born with it. Employees generally follows their leaders. They are therefore much likely to comply with laws and guidelines when leaders show high commitment to compliance. Leaders must set a good example and clearly communicate their expectations. Compliance with regulations much more likely when leaders develop and carry out programs that emphasize the goals of regulation such as diversity and safety. Various programme should be carefully developed and communicated to increase employees knowledge and motivation (Stewart & Brown, 2009). The Black ants filled out aimlessly without a leader. (French Proverb) a lot leadership has a lot to should in the direction of the human efforts towards organisational goal achievement.......

Words: 3263 - Pages: 14

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...Management http://jom.sagepub.com/ Servant Leadership: A Review and Synthesis Dirk van Dierendonck Journal of Management 2011 37: 1228 originally published online 2 September 2010 DOI: 10.1177/0149206310380462 The online version of this article can be found at: http://jom.sagepub.com/content/37/4/1228 Published by: http://www.sagepublications.com On behalf of: Southern Management Association Additional services and information for Journal of Management can be found at: Email Alerts: http://jom.sagepub.com/cgi/alerts Subscriptions: http://jom.sagepub.com/subscriptions Reprints: http://www.sagepub.com/journalsReprints.nav Permissions: http://www.sagepub.com/journalsPermissions.nav Citations: http://jom.sagepub.com/content/37/4/1228.refs.html Downloaded from jom.sagepub.com at The Hebrew University Library Authority on June 29, 2011 Journal of Management Vol. 37 No. 4, July 2011 1228-1261 DOI: 10.1177/0149206310380462 © The Author(s) 2011 Reprints and permission: http://www. sagepub.com/journalsPermissions.nav Servant Leadership: A Review and Synthesis Dirk van Dierendonck Erasmus University Servant leadership is positioned as a new field of research for leadership scholars. This review deals with the historical background of servant leadership, its key characteristics, the available measurement tools, and the results of relevant studies that have been conducted so far. An overall conceptual model of servant leadership is presented. It is argued......

Words: 17936 - Pages: 72